民营企业是具有代表性的一类企业。长期以来，民营企业面临的最重要的问题是：在企业领导风格根深蒂固的情况下，如何实现企业转型升级？企业要持续发展，特别是在中国经济改革的新一轮浪潮下，如何保持平稳较快的发展，是摆在企业领导面前的难题。

   

一方面，民营企业一把手的管理风格早已固定，以“绝对权威、任人唯亲、越级指挥”为主要特征，在企业成长初期确实可以带来低沟通成本和高成长效率的管理结果，企业也能够保持高速增长；但企业在高速扩张的过程中，这种管理模式的弊端就逐渐显现了，集中体现在“企业领导一言堂、领导强下属弱、缺乏创造力”等现象上，企业的管理迈入瓶颈期，但受大环境影响，企业依然可以维持表面的高速增长，如果不能洞察出这个虚假繁荣的陷阱，那么企业会很快从成熟期进入衰退期。

另一方面，民营企业的领导一般都能意识到本身管理水平上的滞后与不足，但所谓的“领导面子”问题是横亘在维持原状和积极变革之间的一道鸿沟；由于历史的辉煌是领导权威最有力的佐证，而企业的辉煌过去也确确实实是领导的管理风格所带来的，因此大部分企业领导会选择回避问题的本质，转向趋缓的改革，我们称之为“渐进式改革”。但渐进式改革是否就是最合理的选择呢？不一定。选择何种改革方式，应该视企业的实际情况而定，当然也需要适当参考企业领导风格这一重要因素。

   

不管如何，发展瓶颈期或者停滞期的民营企业的改革方向已经明确，但同时又提出了新的挑战：如何改革并选择全新的管理模式？改革的方式很多，关键要适合企业。我在这里仅列举四种常见的方式：

一

“微改革”

即在维持企业领导管理现状的基础上，进行合理微调。很显然，这种方式属于渐进式改革的范畴。“微改革”模式的提出，充分考虑企业领导固有的管理风格且领导者的权利意识浓厚的因素，试图把改革的风险和成本降至最低。这需要咨询公司在企业改革过程中参与到领导的管理决策中来，通过对企业领导的管理风格、管理方式以及标准化程序的全面把握，提出合理化建议。这种方式的特点是：对企业而言，改革不容易受到抵制，变革的阻力较小，但对咨询顾问的要求较高，并且咨询过程是一个漫长的时期，需要延伸至咨询的服务期或辅导期。

二

“小改革”

即在对领导风格和管理方式微调的基础上，对公司战略、组织管控和人力资源管理三大模块进行全新的改革，同时兼顾公司整体管理体系的顶层设计。“小改革”的过程，其实是一个和旧有体系（包括既得利益者）不断博弈的过程，甚至在某种程度上是对领导管理风格的部分否定。实施“小改革”，就必须以专业化改革和设计思路作为主体，并兼顾各方利益。

三

“大改革”

传统的民营企业，采取的是“接班人”制度。“大改革”的管理手段就是在对企业三大管理模块进行改革的同时，把组织管控和组织变革作为最重要的一环，推动企业领导层的“换血”行动，帮助接班人正式上位。值得说明的是，“大改革”的实施，首先要求企业领导必须具备“放权”思想，其次时机的成熟非常重要。按照标准化的实施流程，企业领导提出让位接班的构想，咨询顾问辅助实施。“大改革”的阻力也较大，毕竟咨询顾问面临的是新老交替的艰巨任务，其中的利益重组和权力划分是不能回避的尖锐问题。德翰咨询在辽宁某集团公司的项目就遭遇到了这样的挑战，我们的经验总结是：掌控全局、理清当前利益链条、找出利益链条上的关键节点（关键领导岗位）、利用信息不对称的原则积极进行各方博弈，最后寻求找到合理平衡点。

四

“彻底变革”

所谓“彻底变革”，即彻底颠覆固有的民营企业管理思路，引入现代企业管理模式，聘请行业内职业经理人团队，将传统的民营企业变革为具备现代企业特征和先进管理思想体系的全新企业。但毋庸置疑，“彻底变革”的实施难度太大，变革力度几乎是超出了民营企业领导的承受范围。但也不排除变革成功的可能性，其条件是：

• 民营企业的领导思想开明，

• 其不具备现代企业管理能力，

• 从企业发展的长远出发，

• 愿意彻底放权退居二线。

  
  

以上的改革方式，没有明确的区分界限，我更愿意以模糊化的界定方式来提供改革或变革的解决方案，因为没有一种完全精确的既定方法摆在每一家企业面前，而企业改革也不是一成不变套用这些方案就可以解决民营企业面临的诸多问题的。面对错综复杂、纷繁多样的问题，企业想要获得长远的发展，把一家企业真正做成“百年老店”，的确需要民营企业领导转变思路、改变落后的领导风格，至于改变的方式，毫无疑问是多样的。