2009年成立于江苏南京的孩子王，为准妈妈及0-14岁儿童提供一站式商品解决方案、育儿成长服务及社交互动。截止2018年10月底，孩子王已在全国19省份，114个城市范围内拥有236家大型全数字化实体门店，单店面积平均5000平米，门店商品种类突破20000件，2015年起，孩子王在深入布局全国门店的同时，大力发展全渠道战略，推出新版官网和APP，得到消费者的高度关注。其中，APP拥有跨境购、闪购特卖、社区、保险、理财、亲子电台、新妈妈学院、0元试用、妈妈口碑等多个板块，用户体验得到广大消费者的认可。

通过研究，我们发现孩子王本质上是一家数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商。本文将为您深度揭秘这样一家新零售的典型独角兽的商业模式特征。

行业特征

2018年中国母婴行业市场规模将达到3.0万亿元，未来10年将保持20%-30%的高增长率。

虽然母婴商品线上渠道渗透率持续提升，但增速已在下降，预计线下渠道在未来相当长的时间内仍是母婴商品的主流渠道。

2015年母婴商品线下各渠道市场份额及2020年预测如下：

而我国母婴连锁店，成立时间较早，但起点比较低：一般为夫妻店起家，或是以小卖部的一个母婴专柜起家。大部分母婴店以销售产品为主，品类大多为奶粉、纸尿裤、玩具、童车童床等，面积大多都低于300平方米。

我国母婴连锁业经过多年发展，出现爱婴岛、乐友等龙头企业，但多以区域性覆盖为主。一是因为在母婴零售市场中占主要份额的快消品，如奶粉、纸尿裤等，品牌方大多通过区域经销商或代理商进行销售，而非直接面向零售终端。这种模式下经销商或代理商具有区域排他性，对区域内的商品供应数量和价格有较强的控制力，因此依赖经销商或代理商供货的母婴连锁渠道也自然形成了区域分割格局；二是因为人才和经营理念成为最大掣肘。

创始团队与融资情况

孩子王拥有豪华创始团队及高管：汪建国，中国家电连锁开山代表性人物之一，曾经创立五星电器，仅次于国美和苏宁的全国第三家家电连锁品牌。孩子王创业团队和大部分高管来源于原五星电器的旧部，CEO徐伟宏、CFO沈晖、COO吴涛等高管均为五星电器原高管团队。

2009年，由于当时家电连锁同质化严重，价格战血流成河，汪建国将五星电器卖给美国的百思买。

孩子王虽然成立时间较晚，但受到资本市场青睐：

主要产品和服务

首先，孩子王向消费者提供奶粉尿裤、玩具、童装童鞋、零辅食、车床椅、图书、用品等9大品类零售服务。

其次，孩子王拥有超过4000名持证育婴师组成的专业育儿顾问团队，提供包括传播育儿知识、月子餐搭配、营养指导等服务。公司还在门店引入优质异业服务商，提供婴儿游泳、早教、等服务。

第三，孩子王以线下大店及线上平台为社交载体、育儿顾问为纽带，向顾客提供多元化的原创内容及互动活动，平均每个线下门店每年举办超700场互助活动。

第四，在线下门店面向0-8岁宝宝提供专属设计“童乐园”儿童游乐服务，并针对不同年龄段的宝宝开设不同趣味活动分班。

第五，与中国平安、安联保险等第三方机构合作，通过线上平台向消费者提供保险等金融产品，主要包括针对少儿、女性及家庭的意外险、医疗险、重疾险等险种。

经营亮点

孩子王成立之初就是母婴行业的异类，目前已一骑绝尘：

• 直营门店214家，成为首家实现全国性连锁经营的母婴零售商。公司以大店模式为主，平均单店面积超过3500平米，主要分布在城市核心商圈。

• 单店营业收入：对于3500平方米的标准门店，成熟期的营业额大约为300万元/月；非成熟门店的首年营业额约为2000万左右。

• 孩子王占万达面积的1/35面积，但占万达14%的客流量。

• 一个顶级育儿顾问一年创造营收1000万元（很多街边的母婴店一年收入也没有1000万）。

• 单店收入增速：门店平均首年增速超过50%，次年30%，第三年增速20%。公司11级门店至今增速仍有10%+。

• 会员数量：截止17H1，公司会员总数为1379万，消费会员达到861万。

• 95%的流量来自会员；线上和线下的用户重叠度90%，也就是说：线上和线下是同一拨用户。

• 每个育儿顾问人均对应300+个活跃会员，1000+总会员（含不活跃会员）。根据测算，每个标准门店辐射5万的会员。

• 每个门店全年1000场活动，平均每天3场。

• 首家门店南京建邺万达店，员工人均创造利润约120万，比肩阿里巴巴和7-11。

  
  

商业模式形成过程

2006年，五星电器与百思买合作，百思买的国际部总裁RobertWillett给汪建国出了一道题：顾客选择到五星电器买东西的原因是什么？汪建国心想经营家电这么多年，在中国比我更懂零售的也就国美的黄光裕和苏宁的张近东，我才是这个行业的专家，这答案太简单了，第一价格，第二服务，第三产品质量。

百思买要求请英国咨询公司Dunnhumby进行调研，当时汪建国作为董事长并没有反对，但两次正式提案都被搁置了，原因在于做咨询报告要花费300万人民币，汪建国舍不得。第三次开董事会，RobertWillett当机立断：300万不由你来出，由我百思买总部出，汪建国终于下狠心做调查。

Dunnhumby花了一个季度的时间，进行访谈、问卷、个别调研，甚至通过摄像头拍下与顾客聊天的场景。大量研究得出一个让很多人出乎意料的结论：第一要素是顾客对门店接待员工的信任感。

得出如此感性的调查结果，汪建国还是将信将疑，他找了6位优秀导购，跟顾客交流。一段时间后，他发现这6位优秀的导购的销售总额在这个100多位导购的门店占了49%。

做了多年零售的汪建国真正参透：经营顾客的核心是取得顾客信任，一线员工真的能影响客户的购买决策。

汪建国把五星电器卖了之后，带领核心团队到美国考察，看到了美国的玩具反斗城，回来之后就分析，发现我国母婴行业是有前景的，而且他们有大卖场的经验，于是就在母婴行业做一个大卖场形式的，既有销售又有育儿服务的连锁机构。

孩子王2009年刚开业的时候，很多零售大咖都不看好：（1）店的面积太大，坪效（销售额/经营面积）很低（主要是服务导致坪效很低）；（2）2009的“双十一”已经令线下零售门店很震撼了，线下门店很害怕电商了；（3）母婴行业既不像沃尔玛那样高流量，也不想国美苏宁那样高单价，两头都不占。

但是孩子王创业团队坚信大卖场是可行的：一是受了玩具反斗城的启发，而且认为线下的奶粉店、儿童游乐场、婴幼儿游泳、早教机构都是可以生存的，放在一起应该会有协同作用。

孩子王第一家店开业时，汪建国把马云请过来了，马云问了很多问题，诸如“流量从哪里来？”、“流量贵吗？”、“如何存留和激活”。汪建国回答地吞吞吐吐，但引发高管团队很多思考，孩子王比较注重会员的获取、互动、增值、反馈等。

由于汪建国有了震撼的市场调研经历，所以孩子王一开始非常注重打造令顾客信任的育儿顾问团队、育儿专家团队、销售团队。又由于孩子王团队的大卖场经验，很娴熟地结合婴幼儿供应商策略，做了大量的线下活动。再加上母婴行业2010-2014年期间，合生元的妈妈100会员系统风生水起，打造了有温度的线上社区和智能化数字化的服务平台，孩子王深受启发，开始发力线上App，并打造智能化决策系统，辅助育儿顾问更好的服务客户。

商业模式分析

定位

孩子王通过线下实体门店、移动端APP与微信商城、PC端官方商城等全渠道向目标群体（准妈妈及0-14岁儿童）提供母婴童商品零售、儿童游乐、母婴童服务、金融产品、原创内容及互动活动五大类产品和服务。

创新实践了“商品+服务+社交”的行业领先商业模式，通过对会员大数据的深度挖掘，以定制化的顾问式全场景服务与内容，构建了高粘度的会员关系，实现了商品销售、会员收费、虚拟产品、增值服务等多点盈利。

业务系统

孩子王非常重视打造令消费者信任的育儿顾问和育儿专家团队。孩子王内部设立育儿大学，培养了一支拥有国家劳动和社会保障部颁布的专业育婴师资质的育儿顾问团队，目前，孩子王全国门店共计配备超过4000名持有专业育儿资质的育儿顾问，占门店员工总数的33.0%。

孩子王创新推出育儿专家服务，专业聘请各地区三甲及以上医院儿科、妇产科等退休的知名专家，作为孩子王育儿服务的专业医学顾问，通过线上和线下相结合的方式，为孩子王会员就专业孕产及育儿问题提供专业咨询，以及对孩子王育儿顾问提供育儿专业培训。截止2016年末，孩子王育儿专家已经达到106名

不同于一般的销售人员，她们通过公司自主研发的“人客合一”内部管理APP、微信、孩子王APP社群、面对面交流等方式了解顾客需求，传播育儿知识，为顾客提供抚触、催乳、月子餐搭配、营养指导、宝宝理发等增值服务，深入挖掘并满足顾客的多样化与定制化增值服务需求，建立了顾客与孩子王的强关系。

孩子王将大数据技术运用到育儿顾问会员管理工具“人客合一”APP中。“人客合一”系统中，能够实现千人千面，通过大数据给会员打标签，消费额度、二胎、辣妈等标签；会员积分、会员；与CRM打通、供应链数据打通，甚至可以查询奖金和工资；育儿顾问可快速查询：会员总数、付费会员、重点会员、未消费会员等；进入具体的会员名单，可以系统一键发送提醒短信和优惠券，也可以针对性一对一服务；员工可以不用动脑经，就直接服务客户；系统还有丰富的育儿知识，随时供育儿顾问查询和服务客户。

同时，孩子王也非常重视会员管理。