2、创世界级物联网模式形成的过程

（一）“人单合一”为物联网模式打基础

“人单合一”模式经历了13年岁月的浪涛，在混沌、动荡、迷茫的大变革时代，被时代验证，也被时代所保留。13年，那是成长的滋味，混合了成就感与彷徨，未知的刺激和逝去时光的失落，还有，没有人知晓和分享的孤独。

2005年 9 月 20 日，海尔基于互联网时代背景率先提出“人单合一”模式，颠覆传统管理理论，成为引领互联网时代的管理模式。一种管理模式之所以引领一个时代，是因为这种模式能够推动社会发展。海尔为用户提供的不再是产品而是生态各方共创共赢的增值，这种增值是服务和体验带来的。

在“人单合一”的管理模式中，“人”不是单一指向员工，而是涉及平台中所有的员工、供应商、合作者……在这层意义上，“人际关系”包括企业与平台的关系、平台与人的关系、人和人的关系、内部与外部的关系。

和“人”一样，“人单合一”中的“单”并不是单纯的订单、用户的需求。而是围绕用户需求满足平台上所有成员的需要，“单”是一态链的体现。这也是张瑞敏提出“人单合一”后最大的一个突破点——从收益最大化追求生态价值最大化（人的价值、产品的价值、供应商的价值……）。

诺贝尔经济学奖获得者科斯在1937 年写的《企业的性质》一书中，定义了企业为什么要成为企业：因为要减少交易成本，所以才要成立企业，企业内部不可以交易。“人单合一”模式最早受到专家质疑，认为违反科斯定律，因为科斯理论不允许企业内部有组织，而海尔却让企业变成内部有组织。其实并不是海尔颠覆科斯，而是因为科斯定律只是在那一个时代是对的，互联网时代必须要变革。

量子管理学的提出者牛津大学左哈尔教授曾经到访海尔两次，她认为 21 世纪一定是量子管理的时代，恰好海尔符合。量子管理认为，社会不是原子构成的，是由能量球构成的，所有的能量球相互碰撞之后会产生一个新的能量，“量子纠缠”是指两个量子之间不管距离多远都是有关联的。

比如不管怎么照镜子，镜子里的你和实际的你永远是一样的，这就是“人单合一”。人，始终要与平台上的成员联结在一起。

（二）三生体系：天地与我并生，万物与我为一

一是生态圈。

原来不管电商还是传统企业都是交易平台，海尔是一个生态圈，交互的社群，在社群里进行交互。企业与组织以触点网络感知用户需求，并创造用户的最佳体验，从而形成企业、攸关各方、用户等各方共创的价值体系。

二是生态收入。

基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能够产生生态增值收入，也就是服务的收入。生态收入颠覆了传统经济的边际收益递减，可以实现边际收益递增。

三是生态品牌。

这是物联网时代企业竞争力的综合体现，通俗地讲就是企业动态满足所有用户的所有需求的能力，这是海尔生态的进化目标。原来的品牌不管传统品牌还是平台的品牌都是以企业为中心的零和博弈，海尔要打造的是共创共生，共同进化的品牌。传统工业时代主要是产品品牌，靠品牌溢价；互联网时代是平台品牌，靠用户流量；而物联网时代，品牌应该是以生态价值为基础进化成生态品牌，让每个攸关方都在为用户体验创造价值中实现自己的价值。

三生体系是一种动态能力。

张瑞敏认为，企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，又由于用户的价值、用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化。跟不上变化，就会被淘汰。

海尔自我颠覆实现动态能力，与物联网体现的社群经济、共享经济、体验经济合拍。

1、“生态圈”与社群经济的合拍

过去的经济以企业为主体，电商互联网是以电商平台为主体，物联网时代则是以社群为主体。

企业要融入主要靠两点：第一个是触点网络。触点网络不是零售店或者电商的网店，也不是 O2O。海尔的触点网络不仅是“O+O”，更是“O+3”，把所有店都集中在一起。

第二点是价值的整体性，这是海尔和电商以及传统企业最大的不同。所有的企业就是两种价值，第一是创造价值，第二是传递价值。以前，企业创造价值之后通过电商或者大连锁来传递价值。海尔把这两者结合在一起，通过社群交互得到用户需求，后台马上迭代出用户需要的产品，把创造价值与传递价值结合到一起，而且不断地优化，不断地迭代。

2、“生态收入”与共享经济的合拍

物联网体现的是共享经济，海尔“三生体系”中对应的就是生态收入。共享经济是各方创造价值，增值的部分各方共享，这样可以再去创造更多的体验价值。共享经济的基础是生态增值超出产品单一的价值，各方把产品作为载体，产生更大的服务方案，这样就可以产生更多的增值。同时，要有可持续性。

张瑞敏介绍，海尔提出了一个共赢增值表，现在美国的管理会计协会正和海尔共同研究，计划推出这个表。这个表和传统的损益表最大的不同在于，损益表是收入减去成本等于利润，共赢增值表除了产品收入，更重要的是引入了生态收入。

3、“生态品牌”与体验经济的合拍

消费者的低忠诚度早已成为不少电商企业的“痛点”，而体验经济要的是终身用户。这就需要企业不断满足用户的需要。

张瑞敏追求的生态共存，理应不会是以资本游戏为核心的收购兼并。并不是说企业的资本兼并不对，只是在物联网时代，企业或许可以换一种思维去扩大自身的影响力。

“资本游戏的存在自然有它的道理，但海尔不会选择投机式投资，而是要投入一种生态系统。”——张瑞敏

海尔投入的生态系统，其实就是其一以贯之的共创共赢，全球一流资源皆能为我所用，但这利用的方式可以是合作，而非仅仅是收购。艾尔宾森在《共享经济的兴起——探索协同消费的挑战与机遇》一书就曾表达过类似的观点，她认为真正的共享在于资源的打通与合作，而不是资本兼并。相反，过度的资本行为只会加大企业与用户之间距离。

1970年美国未来学家阿尔文•托夫勒(Alvin Toffler) 在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。

而现在海尔 COSMOPlat 正在将这种曾经只存在畅想中的生产模式逐渐变成现实。作为全球唯一一个用户可以参与的工业互联网平台，海尔 COSMOPlat 让每个人都可以自己制造家电。

COSMOPlat是海尔首创的具有自主知识产权的大规模定制解决方案平台。海尔全球化运营的禀赋为 COSMOPlat 赋能全球企业奠定了必要的基础数据和供应链知识。

2017年末，美国电气与电子工程师协会（简称 IEEE）通过了一项由中国海尔主导的大规模定制国际通用要求标准的建议书，这意味着海尔模式已经代表中国企业走到了世界企业管理舞台的中心。

以冰箱为例，如今人们对冰箱的“智能化”要求多种多样，不仅需要定制化的外观、还要能联网、能听音乐、能与其他家电互联互通……传统的生产线显然没法生产出各种个性化冰箱，也无法第一时间了解这么多需求。

但有了 COSMOPlat 平台，用户的需求信息通过平台马上到达工厂，生成订单，工厂的智能制造系统会自动排产，将信息传递到各个生产线，最终生产出自己定制的冰箱……

COSMOPlat平台不仅激发了海尔的新动能，还实现了跨行业的复制，通过赋能中小企业，助力中小企业提质增效，转型升级。

COSMOPlat 还通过生态圈模式与七大模块互联互通，赋能衣联网、食联网、农业、房车等15 个行业物联生态，践行跨行业、跨领域生态赋能，并复制到 11个区域和 20 个国家，提供大规模定制社会化服务，助推企业转型升级。

案例一：衣联网

©海尔集团

作为传统的洗衣机生产商，海尔从衣物着手，联合服装企业的利益攸关方（洗衣机、洗涤剂、服装及其上下游），共建衣联网生态，覆盖衣物的全生命周期，包括洗涤、护理、存储、搭配、购买，以及个性化定制，满足用户的全生命周期和极致体验。

衣联网预先地理定位识别水质，移动端识别洗衣液并发送至洗衣机，衣物RFID 识别智能定制洗护方案，三重物联的联合使用，引发智能洗护技术革命。另外，通过 3D 虚拟试衣、生态购买构建了“洗”、“穿”、“购”、“护”等多体验场景，实现洗护科技化、穿搭智能化、购物便利化的全新洗护体验。

针对终端用户来说，通过联合创新和快速迭代解决了使用中的痛点，包括特殊面料的洗护、衣物的存储和用户的搭配等。