你很难想象，在2006年的时候，华泰集团董事长陈先保脑袋里就有了10年后的趋势蓝图，不然，为什么他在当时就三番五次的找来时任合肥太古可口可乐饮料有限公司信息主任的方军（现合肥华泰集团股份有限公司CIO）邀请其加入洽洽，从洽洽开始布局整个集团的信息化？

以下为方军自述，经编辑确认后发布。

口 述：方军         编 辑：美娃        来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

洽洽“创新记”

在和华泰集团董事长陈先保见面之前，方军在某饮料巨头安徽合肥分公司负责信息化业务，那个时候外企其实已经知道信息化是怎么回事了，但在民企中还不是很认同。

但方军谈到，在和董事长面聊的过程中，对他的独到眼光感受很深刻，其认为企业已经发展到一定规模，必须要把人制换成法治，所以要用更系统化的东西管理企业，把法治理念贯彻下去。

“陈董在十几年前就开始思考，‘信息化’将如何把洽洽带到更远的地方。”

其实在洽洽还没开始做瓜子之前，董事长是先用棒棒冰打开的市场，而且他当时发明的双节棍形状的棒棒冰非常受市场欢迎。

洽洽从90年代创立发展到现在，一路走来，在创新和对方向的判断上都足以印证董事长的眼光敏锐。

比如彼时市场上清一色的炒瓜子，洽洽独辟蹊径做成了不上火更健康的煮瓜子；

比如牛皮纸包装和内袋集卡片等更接近消费者的营销创意；

再比如刚创立时，利润不足400万元，但陈董“借钱也要投”就去打央视广告，那个时候广告费就400万啊！结果广告大红，2000年底洽洽的营收就突破了1亿元，第二年就突破了4亿！这一波操作让洽洽一度占据了袋装瓜子市场70%的份额。

截止到2016年，华泰集团的销售收入超过80亿元。

现在，洽洽早已从单一的瓜子炒货转型到了“休闲食品”上，因为互联网和电商的推动，走出来一批做的很好的坚果品牌，我们要想发展的更好，就要借助更多高效的工具，而信息化就是董事长一直提的东西。

他认为，在我们业务的变化中，信息化应该承担更多元素，比如营销，过去是传统营销，主要针对线下渠道促销、经销商折扣，但现在电商和线下要融合才可以，未来，企业需要把信息化向数字化做更高的提升， 他非常清楚怎么抓住这些变化的要素。

我2006年来到洽洽，正是它快速发展的时期，利润增长很快。但当时洽洽也只有两个信息系统，一个是金蝶的开票系统，一个是用友的U8总账模块。企业因为对效率的要求变得更高，对健康发展的要求更高，企业需要更规范的运行，当时的思考是，要用信息化的系统工具帮助我们把制度化的东西落实到位。

但有很多事情，你单凭想象是想不出来的，必须和业务结合，走着看。

比如我们做的第一个比较小的信息化产品，销售订单自动化，做之前的流程是：销售拿到订单后先打电话告诉财务，然后把订单信息记录下来，然后检查库存，检查信用，等等，整个流程走下来半天过去了，订单却还没发出来，但这个情况在没有上信息化系统的时候，并未意识到有什么问题。

销售要报单、财务检查款项、发货、销售人员通知经销商，这个流程很正常啊。

但我们做了两件事，一是把产品编码化，之前都是以名称命名，如果信息传递的过程有误差，就可能发错货，同一时间同一个名称的产品可能有促销装、区域专供、特殊渠道的，编码化之后，需要某个产品直接报编号100106，这就避免了很多误差。二是规范动作标准化，检查库存、检查信用、检查余额等都由系统完成，系统根据编码自动检查，整个过程大概几分钟就搞定。

但我们问：之前的流程有问题吗？

并没有。

但企业不可能一直停留在一个阶段，华泰是先有了洽洽瓜子，以其为核心发展出更多元化的产业，比如金融、房地产、新零售等，成就了华泰的综合性企业集团，如果还用刚创业时那一套能行吗？所以陈董一直强调，一定要考虑用信息化去变革我们的业务。

编码就像大厦的基石，首先做标准化，做编码规范，一物一码，接下来再去延伸创造出了更多东西。

在2006年开始做信息化的时候，面对一系列的问题如：

1、公司内部沟通使用的产品名称，没有一物一码；

2、财务只能每月进行库存盘点，不能实时检查仓库库存；

3、如何解决发货单已开出，但实际仓库无货情况；

4、办事处与总部如何沟通并数据共享；

5、如何加快订单传递；

6、如何考核找车时间、仓库装货时间；

7、人员信息电子化管理，总部实时掌握人事信息；

8、使用统一的薪资项目，总部实时掌握薪资数据；

9、如何提高OA的速度，增加协同办公效率一系列业务需求。开始有针对性的建立信息化流程，提高效率，系统的作用得到了公司的认可。

在2007年继续深化系统应用建立了多部门协同工作的信息化管理平台，并且开发一些小型的管理软件，让系统深入管理每个业务的日常工作，提高执行力，提升应用部门的管理效率。

然后以此为基础开始做整套ERP，从销售订单，原料采购、采购计价、原料入库、生产、成品入库、销售、发货、市场活动费用、消费者互动等，再转回到资金流。完成了整套信息流、资金流和系统流的闭环。

在2011的时候，我们发现系统在满足集团管控、集团管理的业务需求上存在不足，同时我们还在复制的过程中发现在过去的外厂财务系统的建立过程中，我们并没有建立一套标准的集团管理数据，因此经过调研，选择了SAP替换现有系统，并通过项目的实施，构筑一体化的企业管理体系、梳理优化了跨职能的管理流程、、整合了信息系统平台，基本消除了割裂分散的情况、提升了整个管理的标准化水平、打造了洽洽未来的管理梯队

信息化12年的模样

华泰集团的企业文化中有三个关键词，一个是对企业发展来说的“一流”和“先进”，一个是产品层面的“美味快乐”，第三就是对“客户价值”的重视。看似是很宏观的方向，但正因为这些高追求，又有内部的开放和创新加持，他们从2006年开始初探信息化，到如今的12年来，一步一步、扎扎实实的走了很远，尤其是达成了集团信息化的整体管控。

刚开始，一定是从纸质化、无系统，过渡到理念的转变，尤其是在一些小系统开发中尝到了利处。

理念转变之后，早期的建设是针对问题上大系统，比如前面提到的ERP的整体连接。这个过程中有很多问题，像数据分析、系统沟通等，所以我们把一些零散的或者处于不同发展阶段、不同部门之间协调的问题统一解决了。

2012年之后，上线了SAP，这个时期是我们互联网和数字化的阶段，为什么这么讲？我们尝试了很多数字化车间、数字化工厂和云化的东西，比如我们和消费者互动形成了很多数据，也尝试过和经销商互动，像经销商金融，通过我们的销售数据把经销商和银行连接起来：

经销商有很好的发货记录，所以可以用比较低的利率在银行申请贷款，而这个款项又可以直接采购，我们再发给经销商，这就增加了很多销售额。

现在，我们走的更深，做了很多数据分析和挖掘的工作，知道消费者是谁，在什么区域消费，和我们有哪些互动，哪些渠道的消费者消费场景发生了什么样的变化，等等，沉淀下来的消费数据还可以结合电商和线下做二次运营。

这些研究直接带来的是我们的营销费用的合理化和有效性。

当我从洽洽调到集团总部后，又面临着新的问题，以前专注于快消品行业的解决方案，而现在既要有地产解决方案，又要有经销商解决方案，还要有新零售解决方案。

所以，面对跨集团的流程审批、数据共享等问题，我们亟需要有一个平台把整个集团的人联系在一起，也就是大协同。

这里强调一点，OA可以解决流程审批的问题，但却解决不了连接的问题，所以我们的发展方向是大协同，比如前面说的经销商解决方案，我们过去跟经销商做数据交换的时候，就会遇到一些问题，像数字保密，但现在我们可以用开放的方式告诉他们，我们是和第三方连接，共同来做的。

为什么要强调协同而不是OA？它们有本质的区别。

传统的OA只是信息发布平台加工作应急，而协同一定要有互动。

另外很重要的一点，传统OA的定位是内部办公平台，无法跨出去向外延伸。但协同一定是打通的，它需要连接。

你看微信，他们把自己定义为连接，于是和所有愿意连接的都连接在了一起，而当他跟所有人都连在一起的时候，价值不就出来了吗？你还能抛开微信吗？不能。