项目背景

TG公司是一家专注于化学助剂的研发与生产的民营科技企业，国内较早进入行业的生产企业之一。产品不仅在国内，在国际市场中也享有较高声誉，远销欧洲、北美及亚洲其它国家和地区，为众多国际知名企业所选用。

TG公司拥有二十余年历史，持续保持多年增长的态势，市场前景向好。公司规模400余人，上年营收近3亿元。目前有两家生产基地，第三家生产基地也即将投产，生产规模将实现多倍增长，形成三地联动的结构。

TG具有鲜明的民企特性，即领导者的眼光和能力决定了今日之成就：在细分应用市场中占到了全国约70%的市场份额，这看似是种幸运和偶然，其中有率先进入行业的超前眼光，有领导者广纳人才并放权重用的气度，有行业竞争环境的特殊性等等原因。但近年来也显现出局限性：能人依赖终有限。领导者为TG公司未来发展可能面对的风险进行了深层次的思考，目前公司在管理上相对粗放，与业务的迅速发展形成了差异。领导者不但意识到企业向规范管理转型的重要性，同时也重视科学专业的管理方式和系统性思维对企业的影响，理解组织的改革不是头痛医头，脚痛医脚的局部调整行为，因而促成了本次与北大纵横的深度合作。

组织设计思路

TG的组织结构设计思路从价值链、组织的发展要求、解决目前组织问题这三个维度考量。

首先，要满足行业的发展要求，研究行业内标杆企业的组织结构，探讨职能配备问题，使组织结构设计需服从产业价值链的逻辑。TG的组织职能须包含企业发展的职能、职能服务的职能、组织生产的职能、后勤保障的职能。结合国家及地方对化工行业发展要求及监督重点等条件，进行必要的职能配备。

其次，公司即将面对的三地管理问题，需要研究解决三地的属性与功能、管理层级、管理幅度、在职责上如何实现有效分工及相互协调、部门间互赖程度等问题。

再次，解决组织存在的现有问题，通过对岗位的梳理，明确岗位职责来实现。对公司高层及中层的岗位职责条分缕析，在工作职责的划分上，体现出集权与分权的关系。

在组织设计过程中，衡量不同方案的标准是：尽量在该阶段实现最大程度上发挥专业能力，便于解决组织内部单元的协调关系，能够激发工作单元的活力，并形成一定的监督及控制机制防范组织变革过程出现的风险。

定岗定编理论基础

【定岗定编的原则】：以完整的职责配备为原则，在适当工作量的程度上，合理配备岗位，控制编制。

【定岗定编三依据】：

1.组织成熟度：观察并理解组织文化，适应民营企业特点，结合目前企业的发展阶段，对现有管理人员逐步提升能力的过程留有空间。

2.工作相关度：合并工作相关度高的岗位，分离工作相关度低的岗位，并在调整中形成平衡。

3.工作强度：工作强度的界定与人员的素质技能有关，除此以外，工作流程、工作内容、信息化程度都有影响。需要从多个角度综合考虑。

【定岗定编参考因素】：从组织形式、管控模式、人员素质、公司规模、主营业务、信息技术这五个变量来探讨定岗、定编、定责。

项目中专项问题拾零

• Q1:组织形式如何选择及总部与基地如何管理？

  
  

目前TG的业务模式并非多元化经营，直线职能制比较符合现状，也适合组织目前的成熟度，但同时也希望能协同并利用总部资源统一对三地管理，形成一定的“矩阵”模式，那么到底何种组织形式更利于TG目前的发展呢？项目组通过选择对标研究、专家访谈等方法探讨论证，研究了有代表性的多地生产联动的制造型企业，多采用直线职能式组织结构。基于对行业特色及情境研究，梳理TG组织设计若采取矩阵结构与直线职能制各自具有的优缺点，预测将遇到的不同问题，判断每种方式更适合何种发展阶段采用。最终采取的方案，是兼容两种模式，在某些职能专业线的内部实现类矩阵式管理，在整体上仍属于直线职能制，界定清楚总部的功能和定位、生产基地的功能和定位。根据C基地建成投产后的发展情况，随着总部力量的投入与资源的倾斜和转移，便于再次对组织结构进行可进可退地灵活调整，也更适于TG目前规模快速扩张的阶段。

• Q2：关于效率的探讨：强化专业分工是否会影响到效率与成本？

  
  

这是TG总经理提出过的一个问题。客户的好学与善思也在不断促进咨询师的钻研与探索。事实上，专业分工与效率和成本有时是会存在冲突的。过度强调任何一个方面，都会牺牲另一方面。我们应该用动态的眼光来看待这个问题，任何一个企业都不会长期维持一个静态的组织形式和部门职责，随着时间推移和内外部环境的变化，组织形式、部门职责、岗位职责都要随之改变，以适应组织的或规模扩大、或成熟度提高等变化。

企业的发展往往是由相互之间存在复杂关系的内外部多种因素共同作用的结果。从时空维度出发，在业务先于管理的总体原则下，管理工作的关键在于调平衡，而不在于追求某个要素的极致发展。因为总体的不平衡和不匹配一定会制约某一要素所能达到的高度。平衡意味着组织机体的健康和效率，意味着组织走向下个更高阶段的可能性。这种平衡来源于组织内部的互动与循环，体现在人与工作之间、人与人之间、人与组织之间的关系。咨询的过程就是咨询师协助管理者共同对各种关系进行深入思考的过程。

• Q3：如何不大动干戈地完成对组织及岗位的体系优化？

  
  

企业发展多年已形成的一定惯性和思维方式，需要逐步改善，大动干戈或心态急躁往往会造成内部不理解以至于强烈反弹，可能会形成方案落地效果不佳，甚至改革夭折的严重后果。渐进式调整从三方面入手：调整岗位的隶属关系、调整岗位职责（或增设岗位）、考虑现有管理者的成熟度调整有限职责幅度。

项目组发现，公司存在的职责真空、汇报关系不清、越权指挥、效率低的内耗等问题，一部分是由于岗位的隶属关系不当所致，因此，理清职责、岗位隶属部门、调整岗位汇报对象，可明显改善和提高归口管理，使工作变得顺畅。

对岗位职责进行适度增减。向规范化管理逐步转型的过程中，针对关键作用的工作内容，应增设相应岗位，分担目前“能人”肩负的重担，逐步过渡到工作事项的流转上。对琐碎但相似的重复性工作内容，可适当集中到一个岗位承担。

考虑现有部门或工作单元管理者的成熟度，适度调整有限管理幅度。例如“XXXX”岗位的管理幅度、职责内容、能力素质要求，是现阶段重要探讨内容，不但因为岗位非常重要，还正值该岗位人员选聘的工作进程。项目组以此为例上会讨论，不但使客户加深了对岗位手册中各项说明功能的认识，还建立了管理者对岗位设置框架、各方面协调关系立体思考的意识。

后记

管理咨询的初衷和使命是为客户解决问题。只有不断围绕着这个核心去思考和验证，才是有效的咨询过程，才能得到可靠的建议方案。无论采用何种研究方法或理论模型，都要介入到情境中去，方能产生深刻、系统的认识，了解内在、隐藏的秩序。需要项目组深入业务，认真观察、反复假设并交互验证，才可能得到比较可靠的成果。在这个过程中，项目组也会将工作方法，思维方式，甚至是工作态度逐步渗入到客户的管理层中，项目组的不断提问与求证为客户带来反思，带动管理人员及岗位人员的深入思考，共同研讨并制定切实的方案，不但有助于实现方案落地，还促进了管理人员的能力发展。这正是咨询公司其中一项重要价值所在。