财务经理，和其他岗位的经理一样，重要的不是他们“是什么”或“有什么”，而是他们“做什么”。

作为财务经理，除了要有本行业的专业能力外，还需要有领导力、管理力和处理力。而这7项管理能力是作为财务经理必修的：

1、工作规划

规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。

把思考过程落实到工作计划表上，写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是人事和财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好第二计划的心理准备。

众所周知，绝大多数的职场人都知道职场中有一个二八法则，而极少人知道其实职场中还有一个一九法则，即：一分规划等于九分成功，在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。

因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前想好每个关键细节，你就取得了十倍的“高效回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行调整直至它行得通。管理者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。

2、团队组织

组织是将完成计划并达到目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何公司来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。

举个例子，如果你接到公司指令，带领团队完成某个项目。那么你身为部门领导，就必须在项目工作正式启动前，梳理相关事项，如：财力、人员、办公场所、设备和技术等。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。

将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。为每一项任务、活动指派明确的责任划分，这是作为合格团队领导者必需的能力之一。

3、部门用人

你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得较好业绩的人才。聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。

作为领导者，有两项责任。其一是让你的部门管理层能够做出正确的决定；其二是参与部门内人员的招聘工作。你可以不参与部分团队成员最初的面试，但不要在整个过程中从未见过你，也不要在没有与候选人交谈过的情况下就轻易聘用在团队中。选人是一项艺术，领导者不应草率应付。在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。

4、分派任务

有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。

你手下员工的工作成熟度以及他们的能力决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么，领导者只需告诉达成的目标是什么以及时效要求。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动方式。以下是有效分派任务的七个要点：

1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的最主要原因。

2.人员和任务匹配。将工作要求与做事的人的能力进行匹配，确保他能够胜任这一工作。

3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。

4.分派容易的工作给新人。安排一些协调或者辅助团队成员的工作给新人去做，以提高他们的信心和工作能力。

5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。

6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。

7.在分派任务的过程中充分研讨。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度，允许讨论工作的程度与他们对任务的理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。任务分派是让员工成长的一项重要技能。

5、职权监管

监管是确保任务能够按时按计划完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。

管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督下属员工按时按计划完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。要想成为很好的执行监管者，需要做到以下六点：

1.知道对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择、任务分配和管理。

2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。让手下的员工感受到你不是把他当成你完成任务的工具，而是他的良师益友。

3.成为下属工作朋友。这里包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。

4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。

5.实践黄金法则管理，一视同仁。只有在工作中能做到一碗水端平，做到相对的公平，这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。

6、执行评估

评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。

每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每一项工作，或者工作的一部分，都能以某种形式加以评估和衡量。

为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后定期关注这个数字。同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的业绩指标，然后观察每个人的工作结果有多接近这些数字。

霍桑法则告诉我们，当人们对一个特定的数字有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数字所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励、表彰、晋升都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及业绩数字。

7、 结果汇报

须让团队内外的关键员工时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。

你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。

汇总工作不能报喜不报忧，特别是如果有不好的消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人提出了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的结果，而在此之前你甚至没有机会去申辩。

要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能根据项目开展的实际情况适时召开工作协调会，对工作进程进行回顾，研讨执行中的问题，以便让你更好地掌握每一个执行人的实际工作情况。

总之，具备了以上七项管理能力，才能胜任好部门领导者的角色，才能让我们的工作有条不紊地开展。