为了实现“做好做强，做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业”的目标，兰州石化掀起了为期3年多的制度重整浪潮。    2009年1至11月份，兰州石化生产运行受控，未发生一起B类以上事故，38项关键技术经济指标创造了历史新高，1至11月份累计实现营业收入528.92亿元。2009年6项新开工项目投资均控制在概算内，质量、安全环保和进度完全受控。
    公司的一位领导人说：“这些成绩的取得与脱胎换骨式的制度重整息息相关。”
    重整缘由
    兰州石化公司前身是“兰炼”、“兰化”，已有50多年的发展历程，经历了“四三二一”的合并重组。“两兰”在改革发展中形成的包罗企业万象的规章制度，为企业发展奠定了良好的基础，但在实际执行中，业务流程复杂、管得过死、效率低下的现象时有存在，影响着企业经营管理。
    在中国西部率先建成拥有1050万吨炼油、70万吨乙烯规模的兰州石化公司，要实现“做好做强，做大做精，建设具有国际竞争力的社会主义现代化企业”的目标，还需要管理水平再上层楼。这个公司新领导班子审时度势，根据企业实际，掀起了制度重整的浪潮，废止不适应管理新要求的制度，修订存在缺陷的制度，制订新的制度，改变管理中的粗放行为，提高管理水平，推动企业科学发展。
    制度纷繁复杂，重整该从何处入手？兰州石化企管理法规处副处长陈爱忠说：“着力点在‘三重一大’（重大事项、重大人事任免、重大项目安排，大额度资金使用）方面，我们以中国石油集团公司‘三重一大’决策制度为指导，对涉及‘三重一大’的业务，从制度上明确决策程序，并认真执行制度，提高决策水平，防范决策风险，实现科学决策、民主决策。”
    强化管理
    为了强化投资管理，兰州石化将“年度项目计划”和“投资计划”分开管理。硬性规定这两项计划必须经总经理办公会审批后方可实施。在实施中严格控制投资额度，3000万元以上项目进行概算分解，按分解指标控制投资。公司建立了重点项目计划执行情况季度报告制度，及时掌握项目投资的进展情况，严防计划外投资。新修订投资管理制度发布执行以来，公司新开工的计划外项目数量得到明显的遏制，2009年以来未发生投资超计划的现象。
    物资采购之所以被业界称为“风口浪尖”业务，是因为里面存在很大的风险。兰州石化在物资采购制度的重整中，提高了物资需求计划审批的管理层级，明确了计划编制单位、审核单位的责任，严格考核因计划不准、变更等原因造成的物资积压的现象，规范紧急计划的审批流程。50万元以下的紧急物资采购计划由主管副总经理审批，50万元以上的由公司总经理审批。
    根据以往的经验，独家采购不可控的风险大，但不得不实施。兰州石化明确了独家采购的提出部门也是责任主体，需要申述独家采购的理由，对采购质量、售后服务作出承诺。200万元以下的独家采购报告由公司主管副总经理审批，200万元以上的由总经理办公会审批。这些制度执行后，采购计划准确率明显提升，独家采购更加规范有序。
    公司还加强了市场准入和合同管理。市场准入实行了统一归口管理，设立了管理委员会，确立了专业分类、总量控制、动态管理、直供优先的准入原则，加大了供应商评价、监督力度，强化了招标过程监控，重新调整了授权责任人和授权范围，确定了总经理办公会对特别重大合同和重大合同的审批权。2009年1至11月份，公司共招标73项，合同招标率控制在制度要求的范围之内。
    公司合并重组后，集体企业纳入了管理范围，有的集体企业有对外投资业务，而股权管理不尽完善。兰州石化成立公司股权管理委员会，明确了各类股权投资的出资形式、审批流程和股权处置程序，规定了股东代表的选派条件和行权方式、董监事的提名条件和程序，建立了集体企业财务监管机制，为履行出资人权利，规范资本运营管理奠定了基础。
    重在落实
    兰州石化经过努力，形成了统一的规章制度体系，共计23篇186章130余万字。2008年底开始，公司进一步优化管理流程，重点修订了投资、工程建设、检维修、招投标等16篇58项重要制度，还完善了170套炼化装置操作规程，形成了制度管人、制度管事、制度反腐和保障炼化装置安全平稳运行的长效机制。
    本着“谁出台制度、谁宣贯制度、谁监督检查”，“部门做好专业培训、二级单位做好全面培训、车间做好使用培训”的原则，明确责任，分级负责，推广落实制度。
    在每周生产经营综合视频会上，公司都要放一个幻灯片，以图文并茂的形式向与会人员介绍一个制度。企管法规处等部门编写了案例分析、知识问答课件，发布在企业门户网站上，让员工利用工余时间学习。2009年，公司共组织20多次制度培训会，培训员工1500余人，解决各类制度问题300余项。
    公司还与各级领导签订制度执行责任书，让领导带头学习制度、按制度办事。各单位将制度执行情况与员工的绩效挂钩，建立了“月宣贯、季检查、年报告”的制度监督检查机制，每季度进行制度执行情况检查。
    在落实管理案例分析管理制度中，各部门和二级单位认真分析管理中已发生的典型事例，先后对159栈桥改造未达标等5起公司级典型管理案例进行了分析。查找出违反制度要求、未按规定程序办事的40余项问题，找出制度内容缺失、风险控制不力、流程设置不科学等问题18项，一一完善和优化，形成了制度管理的反馈、评价机制，实现了规章制度的闭环管理。
    乙烯厂、炼油厂在落实安全制度中推广了“安全轮值员”、“五问五确认”、“五信五不信”和“固定动火日”等做法和经验。按照“实名制”和“一人一卡”严格外来入厂人员安全管理，协同治安保卫、安全部门在厂区各入口增设门禁系统，对外来入厂人员的证件和劳动防护用品佩戴情况登记和检查。2009年未发生一起因外来人员引起的安全事故，外来人员违章现象明显减少。
    “新修订的检维修制度为2009年装置大检修削减安全风险，顺利实现预定目标奠定了良好的基础。”兰州石化企业管理法规处制度管理人员徐海波说。
    兰州石化2009年的大检修涉及7个主要生产厂25套装置，检修项目共计4246项，检修施工队伍近30家，参战人数近3000人，安全风险很大。公司提前审核了外部引进的施工队伍的资质和业绩，培训了施工队伍的管理、监护、电气作业人员。提前编制656个检维修作业规程、197个施工方案，下发了装置大检修项目现场情况确认表，认真实施，步步确认，逐项签字。
    检修费用控制方面一改过去分散管理、心中无数的状况，把检修费用管理由各基层单位分别管理转为公司集中管理。装置停工大检修项目和费用计划由公司总经理办公会最终确认审批发布。
    为保证制度真正约束行为，兰州石化成立了检查督导小组，深入检修现场对装置停工处理、盲板拆加、排污处理、安全检修作业、机具及设备摆放等进行全方位检查督导。 确保了大检修在安全、环保、质量、进度、文明施工、费用控制六个方面取得了显著成果。

作者：冯作文 来源：《中国石油石化》2010年第1期