领导者的角色是什么？
许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认无法投入足够的时间进行长远规划、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。
最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的，但几乎没有任何的效果。
其实，领导者的任务很简单：完成工作，发展人才。但时间与成本的压力限制了后者，教练型领导则能够带来双重的效果。
那么，领导者该如何化身教练创造高绩效团队呢？
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团队发展的四个阶段
教练式领导的一部分就是了解所教练的团队的身份感，并帮助团队加强这种身份感。
从某种意义上说，了解一个团队就像了解一个人。
需要了解它的“生命”所处阶段，不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。
同时，每个团队又是独一无二的，有自己的个性、才能和优势。
超过15人或20人的团队可能由项目小组组成，但无论是第一级团队还是次级团队，某些特征是保持不变的。
就像人不能从童年跳到成年一样，团队也不可能在一夜之间成熟。
人必须经过婴儿期、童年期和青春期，团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。
作为教练式领导，需要觉察到这一点并将其视为自然而必要的规律，在这个发展过程中提供恰当的教练。
团队发展的四阶段模式易于理解—包融，主张，合作，共创。
1.包融
第一阶段称为包融，人们在这里确定他们是否被视为团队成员。
这一阶段焦虑和内向很常见，但这种情绪会被一些掩饰性的假象所掩盖。
人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。
面对新的社会环境，大脑忙于寻求安全状态，努力让你做一些能被团队所接受的事情。
团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。
如果团队有领导者，成员会倾向于寻求他们的认可和指导。他们希望自己的行为符合团队的标准，遵守领导的要求。
所以，领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要，这很快就会成为团队公认的规范。
如果领导者表现出坦诚，公开其感受，甚至是弱点，其他人也会效仿。
这是一个充满不确定性的阶段，好的领导者会努力解决问题，打消成员顾虑，使得整个团体得以前进。
对于很多人来说，这个阶段不会持续太久，偶尔有少数人可能需要几周或几个月才能融入。
已处于领导岗位的人对于融入较慢的人要给予足够的耐心和支持。
2.主张
一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。
舒茨将这一阶段描述为控制的需要，这是表达权力和扩张边界的时候。
这也是尊卑地位建立的时期，用商业术语讲是建立角色和功能阶段。
此时，团队内部的竞争非常激烈，能看到出色的个人表现，尽管是以牺牲他人为代价。
人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。
这是一个重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较艰难，领导层会面临很多挑战。
团队成员必须觉察到，他们可以选择不同意领导的意见。他们需要在内部锻炼自己的意志，以便在外部能更好地运用。
好的领导鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。
领导者应对挑战的能力至关重要，但不幸的是，许多领导者感觉受到威胁，为了控制工作进度而坚持自己的权威。
领导者在这二者之间必须找到一个平衡点，才能有效带领团队进入下一个阶段。
如前文所述，这个阶段的团队会有很高的生产力，但这一现象反过来也会阻碍对其更大潜能的发掘。
现实中，大多数商业或体育界团队很少超越“主张”阶段。
想要超越这一点就必须打破并超越常态，如果运用教练方式，改变也并非难事。
3.合作
第三个团队发展阶段是情感范畴，一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然，所以，我称之为合作，但这不意味着甜蜜和轻松。
合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。
最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。
如果团队处于合作阶段，当有成员遇到困难的时候，其他人将团结起来支持他。
如果团队处于主张阶段，其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。
如果处于包融阶段，很少有人会注意到或关心他。
处于合作阶段时，如果团队成员有了个人胜利，其他人将共同庆祝。
处于主张阶段，其他人可能会嫉妒。处于包融阶段，其他团队成员甚至会感到威胁。
4.共创
过去的经验证明，团队发展的第四个阶段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。
这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。
在每个阶段，重要的是要在活动中创建团队动态的觉察，确定需要做什么以实现更高的绩效。
教练为团队成员创造一个安全的空间表达恐惧、不适和需要，这有助于培养团队的韧性、力量、自我照顾能力和共同责任。
教练需要让团队觉察到其所处阶段，觉察到他们必须对自身的发展负责。
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