补充一下，时间比较紧，领导就给了20天时间，有17个部门，任务小组有3个人。

楼上的兄弟：
    您好！我不是什么大师，可能我们是同行，我前一段时间刚刚做完我们公司的组织手册完善工作，我简单地说一下我对你三个问题的拙见：
   第一个问题，我的建议是部门职责的编写要把这个部门放在整个公司业务流中去考察，主要考虑这个部门能为公司业务正常运作做些什么？而部门领导人的职责则要能内能外，所谓的能内是说这个人在我们这个部门要做好哪些事情，此时的思考范围放在内部，所谓的能外是说部门运作需要他怎样和公司内或者公司外联系，需要他担当哪些责任和义务。
   第二个问题正职的职责描述要宏观一些，副职则要稍显具体一些，突出一位是发号施令的，一位侧重于执行，具体尺度自己一定得把握好。
   第三个问题我建议你最好不要采取你现在的方法，我不知道你们那儿人员的执行力怎么样，我开始的思路和你一样，后来效果不好，我是连同调整企业组织架构一并把这项工做做了，你现在的思路没有问题，但是太细了，都想把工作做好，在实际工作中会有一些工作可以归到这个部门也可以归到那个部门，如果你分得太细，到最后你就不好处理。

一是部门职责与部门负责人职责的区别？具体操作的技巧，有举例说明更好~~
部门职责贵在整体，而部门负责人是部门职责的直接承担者，但不是全部。因为一个部门不可能就一个部门长，还有其他同事去承担部门职责范围内的其他工作。
二是部门正职和副职之间的岗位职责，有什么样的处理技巧，有实例最好~~~
觉得楼上的说的不错。顶一下。

本文来自: 人大经济论坛 详细出处参考：http://www.pinggu.org/bbs/viewth ... &from^^uid=215060

最后，关于组织管理，提一点自己的看法。
首先，你要弄清楚自己单位的情况。组织性质、规模、人员构成等。比如，是私企还是国企，是生产性还是研究型等等。
其次，寻找标杆企业。
第三，根据自身情况，进行设计。需要特别注意的一点是部门间职责坚决不能交叉，切记！！

比如，各个车间不能和生产运营部之间的职责产生交叉，尤其是采购等关键敏感环节。

没有完全覆盖可以再行划分，一旦重叠将会埋下成绩争抢、执行乏力、责任推诿的现象。
应当来讲，直线式的已经基本淘汰；项目式和职能式的比较流行。