改革是中国实现今天的伟大成就的重要法宝。

40年前的今天，邓小平以一篇非常重要的文章《解放思想，实事求是，团结一致向前看》开启了中国改革开放的序幕。  

今天，华为也以这种方式兴起了一线呼唤炮火的改革，华为把它叫做合同在代表处审结的改革，目的是为了激发一线销售代表处多打粮食，提升土壤的肥力，提高人均贡献。

这表示华为要把代表处建立成“村作战单元”“人作战单元”的一线经营堡垒。

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这次改革的背景是，华为虽然经过20多年的持续以客户为中心、以奋斗者为本的改革，但是整个组织管理层级依然冗余，效率依然低下。

从上往下看，公司没有任何问题；从下往上看，公司存在很多问题，尤其是从一线销售反映合同签字效率低、执行慢。一线销售团队在合同的决策权、客户的选择权、产品的选择权方面，处于弱势地位，公司大量的权利依然停留在机关，依然停留在分子公司，依然停留在总部。

一切的变革要以客户为中心，就必须要以销售为中心，要把贴近一线的销售作为真正的作战单元，这就要从整个销售流程入手，而合同审结是销售流程的一个重要节点。

合同在代表处审结，意味着真正实现向一线放权的起点。

所以华为提出机关要把手放开，这个手就是管理员工的手。机关要管好钱，钱是经营的资源，而一线要放开手脚，要真正用好权，钱和权的分开，意味着经营和所有的分开。

这是再一次向官僚主义开炮，再一次向集权中心开炮。

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这个变革同样非常关键的一个改革点在于，要把代表处重新定位，它基于公司的结算价对合同进行自主决策和经营管理。

产品结算价指的是公司给代表处的产品批发价，是代表处的产品成本。同时公司要去核算每个代表处的运营资产包，相当于代表处的初始投资，这样就能对代表处进行清晰的核算。当然代表处生产生活的保障，办公环境等等，这些是不纳入的。  

华为强调，要建立一种相对自主运作的模式。这个本质是相对，不是绝对，不是搞承包。

这意味着华为开始以大部制为平台，进行小单元的代表处的经营核算。这种核算其实是一种激励和成本管理方式，要让员工进行模拟自主经营，实现自我激励的目的。

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华为还特别强调，这是一个非常漫长的过程，将用五年到十年逐步推进，宁可走的慢也要走得稳。

目前华为是从阿根廷和哥斯达黎加作为试点的，将以试错和容错的态度去推动，敢于试验，敢于冒险。

这个变革使我们再一次看到了以客户为中心的经营理念，如何而向一线授权，如何突显一线的活力。  

今天在别的行业中，我们看到很多公司在合同审批方面流程非常冗长，层层签字，效率低下，让一线销售团队疲于奔命，茫然失措。我想这个改革可以给我们更多启发。

以下是华为发布的改革方案文件：

电邮通知【2018】130号 签发人: 任正非

合同在代表处审结的试点方向与改革要点

（试行）

2018年12月17日

合同在代表处审结试点改革的目的是为了激发代表处在内外合规基础上，多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性，并将代表处建设成“村自为战、人自为战”的一线经营堡垒。相关试点改革方向与要点如下：

一、试点代表处的变革方向

合同在代表处审结试点探索代表处在经营目标牵引、运营资产包和粮食包约束下，相对自主经营、自主运作的模式，试点代表处有合同决策权、客户选择权、产品选择权。并通过改革试点，逐步实现“机关手放开、管好钱，一线放开手、用好权”、“钱要体现公司意志，权要听得见炮声”的运作优化意图。

1、基于相对自主经营的模式

• 以内外合规为基础

• 以财经指标和持续发展为牵引

• 以资产包为经营约束

• 以粮食包激发创造活力，提升人均贡献

  
  

2、形成相对自主运作的模式

• 子公司董事会被授予担当本地合规经营、持续发展的全权全责

• 代表处CEO经营管理会议抓整体经营管理

• 代表处CFO掌握资金安全，为作战提供服务、支持、监督

• 代表处BG业务部做大战斗部、聚焦日常作战；作战CFO辅助作战CEO，通过业务发展与财经目标拧麻花，直接参与作战、提升经营质量

• 对后勤服务实行民主监督，为主战部队减负

  
  

二、试点代表处的组织运作模式

试点代表处变革后成为公司授权的全权全责的当地经营组织，以权力中心、经营中心、作战中心为分层实体，开展相对自主经营与管理，简化公司其他组织机构与试点代表处间的日常管理关系。

组织运作模式如下图所示：

三、试点代表处关键岗位的主要职责及管理关系

1、关键岗位及主要职责

（1）子公司董事会董事长

• 负责主持子公司董事会工作。

• 批准战略计划，负责合规运营、营商环境、经营监督、干部监管等。

  
  

（2）专职董事

• 负责子公司的内外合规监管、业务监管及干部监管。

• 负责代表处公共关系、法务、审计等非流程性工作的管理。

  
  

（3）代表处CEO

• 在子公司董事会授权下，负责当地的整体经营与管理。

• 组织制定和落实战略计划，协同代表处几个作战部的业务管理，提升客户满意度。

• 负责代表处组织设计和建设、人才管理、考核与激励。

• 代表处CEO的抓手是干部管理、组织建设和代表处CEO经营管理会议。

  
  

（4）代表处CFO

• 支撑资金与账务中央集权业务在代表处的穿透，落地到代表处经营最前端，并对其组织建设负责。

• 承担子公司CFO的职责，履行子公司财务管理、纳税遵从管理、内控管理的职责。

• 支撑子公司董事会的内外合规管理履责，将子公司董事会批准的年度合规目标分解到对应责任人，对内外合规的过程和结果进行管理。

• 管理流程性平台组织作业质量和效率的提升，提供高质量的作战支持服务。

• 代表处CFO的抓手是财报内控、流程内控和平台协调会议。

  
  

（5）作战CEO

• 拥有相应业务的作战指挥权，承担客户满意及端到端的经营责任。

• 围绕经营目标，做好经营设计，抓好高质量的合同获取和履行。

• 实现相应业务战略目标的落地。

• 负责相应BG业务部的组织建设、人才管理、考核与激励。

• 作战CEO的抓手是作战指挥会议。

  
  

（6）作战CFO

• 作为作战CEO的Partner,共同承担相应业务端到端的经营责任。

• 以提升相应业务的经营水平和经营质量为核心，提供贴近业务作战的计划管理和概、预、核、决算管理。

• 通过业务发展与经营质量提升拧麻花，不断提升经营水平、经营质量和财务管理能力。

• 作战CFO的抓手是计划管理、预算管理、预测和核算分析。

  
  

2、关键岗位的主要管理关系

四、试点代表处的业务管理方式

试点代表处主要采用三个业务会议和一个AT会议进行日常管理。

1、作战指挥会议：代表处各BG业务部的作战会议按需召开，实行作战CEO负责制。

2、平台协调会议：促进各职能模块工作步调一致，解决日常的作战支持和合规管理问题；沿着财务目标协调后方平台，提升平台支撑的效率与效益，实行代表处CFO协调制。

3、代表处经营管理会议：进行具有业务价值的互助与协同事项管理，如品牌协同、渠道协同、Marketing 协同、客户关系共享等。对于各作战部日常业务指挥给予更多授权，实行代表处CEO负责制。

4、代表处AT会议：负责人才评议、干部和激励管理，实行集体决策制。

5、代表处经营管理会议与代表处AT会议可以采用一次会议分段审议的模式合并进行，但应遵从不同的与会人员范围与决策规则。

五、试点代表处的组织绩效管理

为简化管理、聚焦关键经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面，其中：

1、多产粮食部分占50%~70%左右的权重，采用指标计算方式，以牵引关注当期的经营结果。多产粮食部分体现业务规模和盈利要求，具体分为订货、收入、贡献利润（率）、经营性净现金流。

2、增加土壤肥力部分占30%~50%左右的权重，采用述职评议方式，以牵引关注长期的可持续发展。增加土壤肥力部分体现客户、长期发展、竞争、组织能力、协同促进等要求，具体分为客户关系与客户满意度、战略山头项目、竞争项目运作、关键人才获取与发展、对他人产出的贡献、利用他人产出更好贡献。

3、内外合规是代表处业务持续发展的基础，通过述职评议方式，作为扣分项考核。

4、试点代表处可根据业务管理需要，自主设计BG业务部的组织绩效方案。

六、试点代表处的激励管理

授予试点代表处采用激励总包（粮食包）管理机制，授予的粮食包包含工资性薪酬包和奖金包。试点代表处可在粮食包边界范围内，自主管理、自我约束，以充分释放代表处活力。

1、粮食包按照一个总包授予试点代表处。

• 以试点代表处最近的三年ICT业务年度销售收入、年度贡献利润、年度薪酬总包（含该年度发放的工资总额、各类补贴总额和奖金总额）作为该代表处粮食包获取的历史延长线构建基础。

• 最近三年的代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线构建中，其权重分别为20%、30%和50%。

• 由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重；基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。

• 公司BG为实现战略而自带战略穿透粮食包，在项目成功后可按相关约定额外加入代表处粮食包。

  
  

2、试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资性薪酬包、经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。

3、减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金（后续由业务管理小组建立实施细则）。

4、经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。

5、粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金，牵引代表处的中长期投入。

七、试点代表处的自主经营和运营资产包

1、试点代表处从业务上定位为“本地系统集成公司”，基于产品结算价拉通项目四算、拉通项目经营和代表处经营，实现合同自主决策和自主履行。

2、产品结算价（Product Settlement Price，简称PSP ）是公司给试点代表处的产品批发价，是代表处的产品成本。

3、运营资产包相当于公司对试点代表处的“初始投资”，由业务管理小组代表公司授予试点代表处，以“授信额度+借款”的形式体现。试点代表处基于运营资产包(投入)，完成经营目标承诺(产出)。运营资产包是资源投入，是有成本的。

4、试点代表处生产/生活保障、办公环境、基建及IT基础设施所涉及的运营资产占用不纳入运营资产包计算。

八、试点代表处的内外合规管理

1、试点代表处的子公司内外合规对准多打粮食，按“大部制”的思路展开设计，以“大部制”方式实现运作协同。GPO和RCO发布内外合规保留权力清单，清单外的内外合规事项由子公司董事会决策。

2、外部合规管理以当地法律法规为基础及范围，按照“一国一策”的思路明确合规管理的目标与要求。基于外部法律法规的解读和当地遵从实践的评估，按照不同场景实施分类管理，采取不同的管理措施。

3、内部合规管理以财报内控、流程内控为基础及范围展开。财报内控年度目标由账务管理部作为中央集权组织下达。流程内控按管理成熟度目标进行达标管理。

九、合同在代表处审结的变革节奏

1、合同在代表处审结需要用五至十年来最终实现，是一个缓慢的推进过程。改革要慎重，不能冒失，宁可走得慢，也要走得稳。

2、2019年1月按方案正式启动阿根廷和哥斯达黎加代表处的全面试点。机关和地区部要以“试错和容错”态度，让试点代表处放下心理包袱，愿意并敢于试验。

3、现阶段试点主要聚焦试点代表处的运营商BG业务（其中合规和监管平台覆盖所有业务），逐步覆盖企业和终端业务。

十、其他

本文制定与落实的责任部门是业务管理小组，并由其负责解释和管理。

报送：董事会成员、监事会成员

抄送：公司全体员工，全公开

二〇一八年十二月十七日