前段时间，不论大小公司都在进行各种员工考评，在那之后，可能有一批业务能力强、业绩好的员工被提拔到管理岗位上。

那么问题来了，在原来岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗？

且看一真实案例：

小A是一大型民企的HR，因业务能力突出，在原部门领导调离后，成为新的部门主管。但升职两年来，她过的并不轻松。常规工作还好，遇到额外工作或紧急情况，经常陷入“无人”可用的尴尬。倒不是真的“无人”，而是没人愿意配合。

对此，其部门员工也是满腹怨言。

张三说，部门工作一直分配不均，忙的忙死，闲的闲死，以前的部门领导有事还会调动大家一起做，而A只会分配给原本工作就很多的他，次数多了，他也顾不得上下级关系，开始直接顶回去。

李四说，小A作为普通员工确实业务能力突出，相关知识技能扎实，但她的思维方式是习惯把简单事情复杂化，做单一工作或许还有使更精细的效果，作为部门主管，仍分不清轻重缓急，实在一言难尽……

为了完成工作，小A只好招新人。

晋升是好的激励手段吗？

对多数人来说，升职加薪确是一大喜事。

是不是好的激励手段暂且按下不谈，但对组织而言，提拔需谨慎，也是不争的事实。

因为，提拔不慎很容易使组织陷入管理学上的一大陷阱——彼得原理。

彼得原理是管理学家劳伦斯•彼得1969年在同名书中提出的一个概念。

他分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后归纳出来这个原理。

具体内容是：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常“被提升”到不能胜任的岗位。

他指出，“每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导致：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”

所以在职场中经常听到有人抱怨：“领导没我有能力，凭什么领导我？“

那么，管理者“不能胜任”的后果是什么？

最直接又常见的结果就是组织人员不断增加。

但因真正的问题，比如管理技巧、方法的缺失、人岗不匹配、人员激励不足等并未得到解决，随着人的增加，管理幅度的变大，往往衍生出更多组织问题，人员冗杂、流程繁琐、机构臃肿、多重领导、人才流失.....

轻则内耗增大，效益下降，重则关门停业。

寺庙里一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚却没水吃，方丈大人为了解决这一难题，便派了主持和监院各一名。主持上任后，招聘一些和尚成立了寺庙管理部制定分工流程，选派干部出国考察学习；监院则推动成立了人力资源部和寺庙工会等。机构设置越来越“完善”，规章制度流程越来越“规范”，各种问题却也越来越难解决……很多年过去了，几个负责打水的和尚累死了，更多的和尚渴死了……

一旦陷入“彼得原理”，组织无异于步入慢性自杀。

那么如何避免呢？

1

明确提拔标准，“适合”是关键

虽然不想当将军的士兵不是好士兵，但必须承认，有的人确实做的了好士兵，当不了好将军。

优秀员工与优秀管理者评价标准是不同的。

职场中，业务能力强、成绩出色这些是被考虑晋升的前提，但最终是否要晋升，不能仅仅考虑这些，还要看是否具备新职位所需的能力、素质，是否符合岗位需求。

如果晋升的人缺乏新角色所需的潜质、技能，那么他们将无法胜任新的职业水平。

曾有三位美国教授分析了2005-2011年期间美国214家公司的53035名销售员工的工作表现，发现在此期间，有1531名销售代表晋升为销售经理。

但最终的数据显示，这些优秀的销售代表晋升后，大多数都没能胜任管理者身份。

一个销售冠军升职后，却变成了一个糟糕的销售经理...

这样的例子在职场中并不少见。

很多技术人员晋升为管理者后，对各种协调工作感到头疼，而基于管理者在组织中的重要地位，这种不适合的职业发展道路，无论对个人还是组织都是灾难。

不仅造成员工专业知识和技术等智力资源的浪费，降低了个人幸福感，更降低了组织效率。

所以，被提拔的人未必是岗位技能最好、业务最熟练的，而是最符合新岗位要求的人。

2

管理者三大技能

职场中常有人吐槽领导，明明没有自己专业能力强，凭什么领导我？

这其中的原因，一方面是管理者出现不胜任情况，即彼得原理，另一方面则可能是下级的评价标准有问题。

现代企业设置多是基于分工合作，员工可以眼里只有自己的工作，就像盲人摸象里的盲人，只管局部；领导却不能如此，必须纵观全局，放眼整体。从有限的局部评价心怀大局的管理者，难免出现认知偏差。

从层级来说，管理者一般分为基层、中层和高层。

无论哪一层级的管理者，要想进行有效的管理都应当具备三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。

对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。

技术技能强调内行领导。

人际技能是与人共事、理解别人、激励别人的能力。

由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系能力，才能实现有效地沟通、激励和授权。各层管理者都必须具备人际关系能力。

概念技能是管理者对复杂情况进行分析、诊断，进行抽象和概念化的技能。

概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。

对一名普通员工，他的专业技术、业务能力需要很强才算得上优秀。

而作为管理者，ta的技术技能虽不可或缺，却并不需要特别精尖。

因为他的主要作用，是知人善用，让每个员工各尽所长，优势互补；

是确立游戏规则，引导、激励成员主动、自觉的开展工作，最终完成组织目标；

是提供相对公平、公正的系统环境，满足员工的成就感、幸福感……

一般的企业，往往提拔“业务强”、“忠诚听话”甚至有裙带关系的人，而优秀的企业则不仅考察业绩，还常常查考非业绩标准。

拉开优秀与普通企业差距的因素有很多，对管理者提拔任用的标准的不同是重要因素之一。

比如大家熟知的阿里，业绩只占绩效考核权重的一半。有意向晋升的员工需要准备提名理由，包括：在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？通过能力的提升创造了哪些价值？ 需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？

马云说，创业者“一定要把自己的利益抛开。”

太平洋建设集团严介和也说，“高端要胸怀，中层看德行，基层凭才能。”

显然，不同职位要求不同，并不是一个单纯在技术或业务精英的人一定具备的。

3

管理技能需要培养

很多人一旦走向管理岗位，往往产生一种错觉，仿佛自己从此就成了“全才”，无所不知，可以任意指点，这正是对管理者角色缺乏正确理解所致。