安徽高速传媒原本是一家体制低效的传统国企，效益始终不温不火。2008年，高速传媒开始通过量变式的改革，由行政垄断型经营向市场化经营迈进，最终以市场化的生存方式，建立了自己的竞争优势，转型为一家新国企。    经济危机下，广告主们纷纷削减户外媒体投放预算，连带着相关广告公司、传媒公司和媒体主的日子都不好过，一些高端户外媒体的广告发布一时变得十分萧条。就在行业明星企业们纷纷感叹日子难过的同时，一家位于安徽省合肥市的国有传媒企业——安徽高速传媒有限公司（以下简称“高速传媒”），却通过一场渐进式改革实现了业务的高速增长。
    高速传媒原本是一家体制低效的传统国企：组织功能缺位、部门权责不清、员工缺乏进取和上进、企业行政服务型特征明显，虽然占据着媒体行业少有的垄断性的组合发布优势，效益却始终不温不火。2008年，高速传媒开始由行政垄断型经营向市场化经营迈进，在考虑现状的基础上进行量变式的改革，从重管理向业务经营与管理并举的方向改变，最终凭借较高的服务质量、实惠的价格和优势的媒体资源，在市场上建立了自己的竞争优势。与此同时，高速传媒也通过市场化的生存方式，转型为一家新型国企。
    优势资源和低效体制并存
    高速传媒，位于合肥市中心一幢极不起眼的小楼里，出门即是熙熙攘攘的人流，小楼楼顶和小楼面对的十字路口矗立着竞争对手的巨幅广告牌，身临其中不可谓火药味不浓。
    然而，高速传媒在竞争对手的环绕下，却过着很是悠闲的日子：一些员工年纪轻轻就一杯茶、一份报纸上一天班，客户几乎都是找上门来；公司氛围低调、沉闷，这与传媒企业张扬、活跃的特性太格格不入了。另一方面，高速传媒的光环也让人艳羡不已：中国高速公路广告企业十强排名第四、户外媒体占有量全省第一、销售收入省内同行排名第五，是安徽省最大的户外广告公司、国家一级广告公司。优势资源和低效体制就这样并存着。
    高速传媒是安徽省高速公路总公司（以下简称“总公司”）的子公司，安徽省与全国其他省份的做法不同，全省高速公路建设基本统一由以总公司为主的几家国有企业承接（总公司建设及管理的高速公路占75%以上），这使总公司具备了很多优势：高速公路建设的规模优势、高速公路养护和运营的规模优势，以及高速公路作为交通媒体的垄断优势等。
    高速传媒是在母公司所建设和运营的高速公路上，进行户外大牌建设和广告发布的公司。假如一家定位于商务休闲的服装企业，要在安徽全省进行长时间、大规模的品牌推广，最好的媒体选择之一就是高速公路上的户外大牌，不仅总体支出较为经济，而且，发布周期长、媒体到达率高、相对成本低。更重要的是，高速传媒拥有覆盖安徽全境的800多块高速公路广告牌的发布权，发布面积高达17万平米，能为客户提供精准的组合媒体发布方案，而不需要客户一家家费力地搜寻和组织媒体资源。这种媒体行业少有的垄断性组合发布优势，作为国有企业的高速传媒却并不自知。虽然陆陆续续总有客户上门，也让高速传媒的日子能够过下去，但始终处于温温吞吞的状态。随着总公司的新要求和新任总经理的到来，这种情况发生了改变。
    由行政型向市场型过渡
    2008年，总公司召开经营工作会议，要求广告公司业务上量、上规模，努力实现几年内上市的目标。这样的要求，意味着广告公司不能躺在现有业务上小富即安，不能靠着自然增长来提升业绩，必须参与市场竞争，盘活现有媒体资源，并在更广泛的媒体运营上下功夫。
    新任总经理上任不久，就发现很多问题：布置下来的事像泼出去的水，既难见反馈，更谈不上执行；业务经营的信息、数据像一个个暗箱，管理层怎么也摸不清；业务员很少出去找客户，全都守在家里等电话；一座广告牌建好了，公司几乎所有部门都得派人到现场验收，少一个部门不到场就验收不了、广告就发布不上去……企业行政服务型特征明显，组织功能缺位、部门权责不清、遇到问题就上报；员工基本教育素质良好，但缺乏进取和上进；气氛沉闷、求稳、求安的意识严重。
    一方面是总经理力图做强做大的决心和魄力，一方面是国有企业原有体制的惯性和桎梏，高速传媒必须要变。怎么变？不把内部问题解决好，何谈业务经营、何谈做强做大！领导班子经过仔细斟酌，着手了先易后难的三部曲：
    第一步，让广告公司像个公司的样儿：改善办公环境，将公司办公室装修一新，改变原有办公环境的沉闷感，既是面子需要，也使员工感受到是“公司”而不是“单位”的氛围。
    第二步，走出去看看别人是怎么做的：去浙江的杭甬高速学习，同样的企业性质，人家是如何把业务做上去的？
    第三步，外来的和尚好念经：请专业的咨询公司作为第三方介入公司的管理提升。
    国有企业由行政垄断型向市场化经营的迈进，难点有二：一是人员思想观念的改变，二是从重管理向业务经营与管理并举的改变。变革需要尊重历史、面对现实。现有的人员都在原有体制中，彻底否定历史就等于对多数人判了错，会一下子失掉企业人心。变革不仅需要能提高组织效率的方案，更需要人心的支持。因此，国有企业的变革，必须首先是新旧体制的过渡，要充分考虑到过渡期的外部市场竞争状况和员工的接受度。
    高速传媒的做法是：一边培训，一边制定从公司治理规范、组织调整、主业务流程到薪酬、绩效考核的全套方案。在形成方案的过程中，通过在管理理念、方式方法上有计划、有步骤的培训，结合实际工作中的管理困惑，潜移默化地改变人员思想观念，得到绝大多数员工的支持。方案制订，是先详细了解现状、形成初步构想，得到领导班子一致同意后，与主管领导、中层干部和员工沟通，征求他们的意见，同时说服其接受新的理念，形成方案，再开会讨论决策。
    领导、干部和员工对方案有疑问，可以找相关领导和咨询师讨论，得到详细的解释和说服。领导班子讨论方案，事先都必须有所准备，讨论可以从下午2点进行到晚上11点，非常充分和高效。在反复讨论的过程中，不断修订方案，达成一致，最终定稿。经过这样的研讨，方案一旦定稿，除非经营环境发生变化，就不再轻易变动。就这样，在咨询公司的建议下，总经理带头，所有领导干部和员工积极参与和发表意见，一步一步达成共识，形成了全套定稿方案。
    以业务提成方案为例，方案从市场环境、销售管理现状、目标任务的制定，到销售策略、营销政策、产品定价、业务流程、提成比例与提成发放，面面俱到，不遗漏任何一个环节。因为遗漏任何一个环节，执行时就会有空子可钻，方案的可操作性就会大打折扣——假如方案只涉及提成比例和考核指标，而销售政策等并没有详细明确的规定，执行时业务人员为了完成任务可能会把价格体系弄乱；可能会为了挣提成拿回发布期很短的、对公司意义不大的合同；可能销售费用会居高不下等。在关乎全体人员利益的薪酬改革上，高速传媒的做法体现了国企改革的过渡性：不打破现有分配格局，未来分配体现个人对公司的价值创造——以岗位价值和工作业绩来决定薪酬增减和岗位升迁。高速传媒对不同岗位人员适用不同的薪酬跑道，逐步调整不合理的分配现象。
    随着高速传媒内部管理的逐步理顺，其市场化生存和发展的理念不断增强。高速传媒发现：经济危机使高端户外大牌深受冲击，一块牌子动不动几百万、上千万的广告发布价，一些国际品牌都有些消受不起，更何况其他的客户。而这些“其他的客户”并不是没有广告发布需求，而是被高价拦在了门外，这些客户除了关注价格，也要求媒体主能满足其精准的组合投放需求。因此，高速传媒积极宣传广告牌的规模优势和组合发布优势，将销售政策向组合媒体发布上倾斜，鼓励客户一次拿多块广告牌，同时加强客户服务。今年5月，高速传媒将喷绘业务外包，外包使服务质量提高的同时，成本费用下降了近10%。
    2009年1～6月，在全国户外媒体增长率持续下跌的情况下，安徽高速传媒通过体制破冰，以优势的媒体资源和实惠的价格，实现了回款同比增长超过30%、合同金额同比增长超过70%的业绩。然而，高速传媒目前所实现的只是盘活资源的第一步，未来的资源盘活还要考虑很多经营问题：如何提高组合媒体发布中大客户的比例？如何开拓以高速公路为依托的衍生媒体资源？如何进一步提高管理水平和经营意识，精准地把握客户的媒体投放需求？

作者：周彦平 来源：《北大商业评论》2009年第10期