我们的方式



“你当然要让他回来。这就是我们印度人做事的方式：宽恕。我们会给第二次机会！如果是我，我当场就拍板让你回来。”



拉姆在跟自己的导师好友莫汉·乔杜里一起吃饭。拉姆大学刚毕业就被招进莫汉的公司。莫汉一直照顾他，最后鼓励他离开公司自己创业。拉姆在工作上遇到难题，总是找莫汉商量。



“这也是大公司的做法，”莫汉接着说，“让人才去而复返。微软和麦肯锡都乐于接纳曾经离开去其他公司的员工，知道他们会带来新的知识、技能乃至关于竞争对手的信息。”



“所以我应该什么都不问，就这么把他以前的职位给他？”拉姆问。



“也不用这么快。当初他是为什么离开？他说是个人原因？”



“对，但他现在对我坦诚多了。他承认当时他们给他提供很高的工资，而且许诺让他去国外做许多项目。”



“是这样，他可能也体验到了工作量大幅增加的感觉。你和我都知道，现在印度到处都是这样。这些大公司有钱，但也希望员工每周工作70小时。”



“这个他说了，”拉姆说，“但他说他真的很想念我们这里的情谊和创业精神。”



“我猜啊，更主要的是他回来就可以灵活安排工作时间，平衡工作与生活。或者他不喜欢在咨询业的大机器上当一枚齿轮，想要再次带领团队，发号施令。再或者就是他在现在这家公司出不了头。”



拉姆也考虑过。哈里可能是被炒了。Green Impact是否愿意接纳另一家公司淘汰的人？哈里真的有拉姆印象中那么优秀吗？



“我真觉得让他回来对公司对你都有好处，”莫汉说，“不过我也理解你的疑虑。听上去好像你不会再完全信赖他了。但如果让他回来，你就必须抛开自己的怨恨和愤怒。你能做到吗？”



“起初我以为我可以的，”拉姆说，“但现在我不知道了。”




拉姆是否应该让哈里回来？



“互信已失回头无益”






萨达什·纳亚尔（Samdarsh Nayyar），印度古尔冈Green Horizon Consulting公司创始人、管理合伙人。



拉姆不应该让哈里回来。他们之间的信赖已经破裂，互相打几个电话远不足以修复。



哈里想要回来的动机尚不明确，值得怀疑。他说想提高生活质量，听上去太不可信了。我认识的印度年轻人，几乎没有人会放弃高薪快节奏的工作，转而选择一份轻松的低薪工作，多数人会努力在成家或承担其他责任之前早早攒钱。所以很有可能是拉姆的导师所说的那样，哈里不是辞职，而是被炒。



即使哈里想回来的原因的确如他所说，拉姆如何确定这种怀旧情绪能否持续？印度人才市场流动性强，哈里这样易变的人，很可能隔半年就换公司。他可能会又一次把拉姆的公司当作跳板，拉姆不能冒这个险了，这样会对公司和员工士气造成更大的损害。



哈里可以带来竞争情报，我同意这一点，但这不一定是好事。他对知名大公司工作感受的说法，可能会让拉姆的员工重新考虑自己的选择。而且哈里如果再次离开，可能会挖走一些人。



也许更重要的是拉姆不需要哈里。哈里的确比普莉蒂和图利更有经验，但用他的成本也更高，而且没有证据证明他一定比她们好。其实这两位女士目前看来表现都很出色。如果拉姆真的想实现增长扩张，那他最好依靠这些已经证明了自己值得信赖并且能够迎接挑战的团队成员。拉姆应该让她们承担更大的责任，并提供相应的薪酬回报，如果在接下来的3到6个月里她们显露出足可胜任的能力，他就应该把扩张计划付诸实施了。



这个案例原型是我自己的经历，我的一位员工从公司辞职，3年后又想回来。我拒绝了。我不反对让人才去而复返这个想法。但在我那种情况下，离职员工回来的动机令我怀疑，而且我没有准备好冒这个险，很大程度上因为公司没有他也没问题。



3年前我决定不让那位员工回来，之后团队中低层有过一些并不意外的人员调整，但总体上是稳定且紧密的。我们共同努力，业务量增加了300%。所以拒绝那个员工回来，我不后悔，拉姆也不该后悔。他应当祝愿哈里，然后继续跟现在这些值得信赖的同事一起推动公司增长。



“公司大门应向离职者敞开”






黛安娜·霍斯金斯（Diane Hoskins），全球设计公司Gensler联席CEO。



拉姆应该接纳哈里。以Green Impact目前的发展阶段来看，拉姆需要额外的战略领导力，而哈里似乎有能力在这个关键时刻提供合适的技能。拉姆可以招新人，但哈里的适应期比较短。他对公司、员工和企业文化都很熟悉，其他人也很了解他的能力。候选者审查只能考虑到这个地步了，对方是否真的能胜任，还要等到一起工作之后才知道。



我们Gensler相信，一旦你加入我们，就始终是这个大家庭的一分子。你不应该像拉姆的导师说的那样“原谅”归来的人。要把每个人的成长看作团队的财富，即使这样的成长是在组织之外发生的也不例外。我们希望我们的员工能够拓宽技能和领导力。我们尽力在组织内部提供机会，但我们也理解，有时员工会去其他地方满足自己的需求。所以如果有员工离开，不管出于什么原因，哪怕是去了对手公司，我们都希望他们一切安好，让他们知道，如果他们准备回来，公司大门随时敞开。



Gensler现在有5000多名员工，但即使在早期，跟Green Impact规模差不多的时候，我们也欢迎离职员工回来。20世纪60年代，公司创始人阿特·根斯勒（Art Gensler）重新接纳了之前被竞争对手挖走的沃尔特·亨特（Walter Hunt，已故）。亨特担任了重要的领导者，带领公司从小型室内设计公司成长为世界最大的建筑公司之一。沃尔特还开创了“回力镖”项目，项目至今已促成500名离职后的员工归来。



我们每年12月都举行庆典，表彰员工，宣布晋升，向归来的员工颁发雕花的回力镖。我自己就有一个。我大学一毕业就加入Gensler，3年后辞职去读研究生，随后为另一家规模较小的对手公司工作。Gensler注意到我的工作表现，让我回来担任高级职务，当时我简直太高兴了。



不过，拉姆要注意让哈里回来的方式。首先应该是战略性的决定，不要诉诸情感。他必须抛开怀旧和怨恨之情，仔细考虑哈里能否在公司产生价值。



他还要跟哈里沟通，了解哈里离职的原因，以及回来之后承担的工作。期望必须讲得清清楚楚。哈里必须尊重那些在自己离职期间晋升的人，并彻底理解自己的新职务，比如说，国际扩张也许意味着他仍然要长时间加班和出差。



也许最重要的是，拉姆必须仔细考虑如何避免将来可能的高层人员变动。公司领导者不会希望员工因为待遇问题离开公司。拉姆要提供更多激励，比如制定与增长目标相关的利润分成和奖金，让团队成员感受到大家都在一同为长期发展做贡献。