2.防止尽职调查法律风险的应对措施

孙子曰：知己知彼，百战不殆。在并购重组的前期阶段，为了降低或避免并购风险，需要对目标企业从各个方面进行深入的了解。但为了增强尽职调查的针对性，及有效性，需要做到以下几个方面：

(1)在宏观上，制定周密的尽职调查计划

合理的安排尽职调查的时间、落实尽职调查的重点事项，采取相应的措施达到尽职调查的目标。在计划的制作中，先广撒网，扩大法律尽职调查的范围和主要内容。

(2) 明确尽职调查要点是重中之重

第一，针对目标公司的历史和现状、国家的行业政策等。其中有几项最为重要，注册资金的是否实缴到位，是否存在抽逃资金，公司治理结构（实际控制人，股东、董事会、管理层）现状、公司资质是否需要前置审批，股东的变更，年检及文件记载内容的一致性等。国家的宏观经济政策，行业状况等都需要尽调。

第二，目标公司的业务。包括其主营业务范围，市场占有率、盈利水平、业务开拓能力，技术团队、品牌资源、渠道建设等等，这是并购估值的重要影响因素之一，需要重点强调的是目标公司的重大合同情况的尽职调查，公司的业务水平，业务规模都能从公司的合同中找到认证的依据。

第三，公司的财务现状及税收合规性。财务主要是对企业的现金流、资产、债权、债务、担保情况，正如前文表格中乐视与融创中国的收购案，一个很大的风险就是并购企业对目标公司的债务担保，关联交易，债务缺乏深入细致的调查，最后的拍脑袋决策导致融创中国巨额的财务亏损。

第四，对知识产权的尽职调查。互联网相关企业一般均为高科技公司，其业务的交易规模巨大，知识产权保护稍不注意，可能让目标企业面临灭顶之灾。与互联网相关企业的知识产权主要为专利权、商标权、网游著作权、域名保护，集成电路设计布局有权等，知识产权纠纷、知识产权的价值评估等等，这些方面也是尽职调查团队的工作重点所在。

(3)突出尽职调查中重大法律问题的法律分析与解决方案

发现问题仅仅是尽职调查的一部分，更重要的是评估潜在法律风险及对拟并购重组的影响程度，有无规避或解决的途径和方法，解决需要花费的时间及财务成本，在对项目并购中，是否存在致命的缺陷或继续交易的法律事件。

(三) 并购交易结束后的整合法律风险

选择合适的目标公司，采取正确的并购战略及交易结构仅仅是实现企业并购初衷的第一步。能否顺利实现并购财务、并购企业治理结构、业务、产业、人力资源及文化的整合，才是并购战略成功的关键。

也即是说企业并购的成长绩效差异不仅仅是在于战略本身，更在于并购企业的有效整合，一个好的并购战略依赖于良好的组织因素对资源进行有效的整合。[注12]

国家的经济转型、全球互联网技术的不断创新加上互联网的人才资源及资本的源源不断，可谓让互联网相关的企业可谓占尽天时、地利及人和。正因有此机会，互联网领域无论在企业并购数量，并购金额都屡屡创新高，但也有很多互联网企业死于并购后的融合之路上。因此从并购的实践需要，确有必要对并购企业后的资源整合进行进一步的研讨。

1.产业跨界整合中的法律风险及应对措施

通过并购重组，公司可以实现横向扩张，或上下游渠道整合，或多元协同发展，亦或是业务转型。但现实中，并购整合难度非常大， 有人认为“在并购整合里面，80%的整合都是不成功的。因为一般的并购，多多少少会涉及到跨行业的整合。而跨行业整合的难度非常大。”[注13]

(1)跨界并购产生的法律风险

近年来，受移动互联网技术进步影响的在线教育、医疗服务、旅游服务，在线支付，网络安全等热点会持续，许多传统企业为了逐步现实业务转型，开始由传统产业进入到这些新型的互联网行业，但跨界并购产生的法律风险至少有以下这几个方面：

首先，有被国家监管，限制并购的的法律风险；监管部门对于并购重组的监管趋严，具有高估值、高业绩承诺的并购尤其是跨界并购被监管部门否决的可能性较大。

其次，国家对并购过程的信息披露的真实、充分和完整的“三性”要求，对并购主体增加了较长期的约束条件；针对标的业绩明显低于预期，应该并购的上市公司披露具体原因及后续判断等。

再次，盲目的跨界并购侵害中小股东利益，被中小股东联合提起诉讼的法律风险。

最后，跨界进入陌生行业，公司治理机构的治理能力问题，法务部门防范风险的能力等方面。以上四个方面均是跨界并购中不能马虎的法律问题。

(2)跨界并购防止法律风险的对策

根据上述的分析，为了降低跨界并购的法律风险，一方面跨界并购需要根据公司的整体战略规划。

另一方面，提前与被并购企业做好业务接洽与交往，有利于实现并购后的融合。还有，对于跨界并购来说，不可盲目，特别是忽略自身的业务结构和优势，没有十足的把握，尽量不做或少做跨界并购。

2.并购企业治理机制融合的法律风险及应对措施

在企业的吸收合并及全资收购的企业并购中，创始人或原来的公司治理结构将被全部替换，取而代之的是兼并企业的空降高管团队。

当当私有化后被海航系收购，李国庆夫妇卸任管理层；一号店被沃尔玛收购后，创始人于刚及刘峻岭清仓出局就是对公司治理机制的彻底改变。

(1)并购企业治理机制融合的法律风险

对于被并购企业，虽创始人出局的情形，但不管是采取何种策略并购，并购主体也很难在短时间内把原有的管理团队从上之下全部换血，因此在并购重组中，对有关企业的治理机制不可小觑，其法律风险至少存在以下几个方面：

第一，企业兼并后公司治理机制正常运转的法律风险

在企业的并购交易后，兼并企业的整个管理系统与目标企业原有的管理团队（如果还存在）在管理观念及管理风格上，管理角色的调配及管理工作的协作上会产生一定的不适应、不信任，这些均会对企业并购后的管理机制的正常运转，业务及资源的整合力度、效率等各个方面带来法律风险。

第二，导致董事会职位之争

根据《公司法》第四十四条、第一百零八条对有限责任公司及有限责任公司董事会的任期及人数的规定，并购企业与目标公司会围绕对兼并企业的公司治理权展开竞争，也可能会让公司治理陷入僵局。

(2)并购重组中公司治理结构整合的法律风险防范

无论企业并购是采取兼并亦或是收购，最重要的不是交易后对业务，资产等方面的整合，而并购企业的治理机制的整合，实现新的公司治理机制，要实现新的公司治理机制，兼并企业需要在以下几个方面作好整合工作：

第一，建立并购后的整合组织

该组织要有清晰定义的目标和职责，应该包括一个管理层团队（management integration team,MIT)和侧重执行特定整合计划的工作团队。MIT中参与整合的两家被合并公司得高层经理，负责实现在交易达成前尽职调查中确定的协同效应。[注14]这样体检的磨合和响应能大大降低并购企业在公司治理中的监管难度及提高管理效率，减少或防止公司进入僵局或议事规则不合法的法律风险。

第二，根据《公司法》第三十七条的规定，召集通过临时股东会，选举及更换新的董事，修改公司章程，赋予新的公司治理团队运营管理权限，再进行资产、财务及公司职能的整合[注15]，最终打造新的企业文化。

附注：

[1]http://research.pedaily.cn/201803/428520.shtml；《清科年报：2017年中国并购市场稳步发展，高科技“引进来”战略利好跨境并购》

[2]TMT：是指电信、媒体和科技(Telecommunication，Media，Technology)三个英文单词的首字母，以互联网等媒体为基础将高科技公司和电信业等行业链接起来的新兴产业。TMT行业的特点是信息交流和信息融合。

[3]新浪财经：http://finance.sina.com.cn/stock ... yquptv7479496.shtml；《并购市场2017年报：市场遇冷下资本退出渠道新变化》

[4]https://zhuanlan.zhihu.com/p/25745805；详见计算机科学与技术博士刘锋先生对人工智能与互联网的理解：《人工智能与互联网的关系研究汇总和案例分析》

[5]http://bschool.hexun.com/2016-10-08/186313323.html；详见《这些年曾被资本无情“扫地出门”的创始人：野蛮人进击，战略分歧成“头号杀手”》文章对一些创始人的结局做了盘点。

[6]证监会主席刘士余在多次场合表示：“资本市场不允许大鳄呼风唤雨，对散户扒皮吸血，要有计划地把一批资本大鳄逮回来”，“反对野蛮人强盗式收购，挑战刑法将开启牢狱大门”，宝能与万科之争就是例证。

[7]http://stock.qq.com/a/20180530/029114.htm；腾讯证券：《海航收购当当后续：李国庆夫妇将退出日常管理》

[8]《公司并购—实务操作与法律风险防控》，中伦文德律师事务所编著，中国法制出版社，第64页。

[9]如融创中国对乐视的估值就明显过于草率，最后导致控股股东遭受巨大的经济损失。

[10]《公司并购—实务操作与法律风险防控》，中伦文德律师事务所编著，中国法制出版社，第66页。

[11]《并购重组法律风险管理策略》，陈晓峰编著，法律出版社，13页-22页。

[12]《企业并购税收——重点、难点及案例分析》徐峥、查燕云、赵团结主编，立信会计出版社，第11页。

[13]http://www.sohu.com/a/233498919_632979；搜狐财经《劳志明：并购失败案例高达八成...》5月29日下午，由《国际金融报》社主办的“2018中国新上市公司高峰论坛暨颁奖典礼上，华泰联合证券董事总经理劳志明应邀发表了主题演讲。

[14]《收购、兼并和重组——过程、工具案例与解决方案》（第七版）[美]唐纳德·德帕姆菲利斯著，机械工业出版社，第125页。

[15]职能整合主要按照企业的组织架构，对企业的信息技术、制造，销售、市场营销、财务、采购、研发以及这些职能配置人员的需求。