本田宗一郎

（1906—1991）

本田汽车公司创始人

1906年，本田宗一郎（Soichiro Honda）出生在日本一个小村庄的铁匠家中。孩提时，他第一次见到了汽车，并被那景象深深打动。

长大成人后，他曾说到他永远也忘不了汽车排放出的汽油的味道，这促使他用一生的时间成就了汽车工业的辉煌。

16岁那年，没有受到过多少学校教育的他辍学了，成为一名汽车修理学徒工。22岁，他开办了自己的汽车修理厂。

他参与了赛车。他的公司开始为丰田（Toyota）提供活塞环。20世纪40年代中期，他设计并生产了小型引擎，可以被用来安装在自行车上，使之成为既经济又低功率的摩托车。

这一举措在战后的日本大获成功。1948年，他创办了本田汽车公司（Honda Motor Company），成为日本最大的摩托车公司，随后又称霸全球。

作为一名功成名就的实业家，本田宗一郎一改传统日本企业家的面貌。

他继续从事着赛车生意。他喜爱并支持广告宣传。他一直钻研美国商界的企业智慧，并对其欣羡不已。

他推行绩优则奖的方式，消除了传统日本企业论资排辈、裙带关系的弊端。

1972年，本田在美国市场推出了它的新车型—思域（Civic）。与大多数美国汽车不同的是，这款车不仅动力强劲，并且小巧经济，成为当时的热销车型。

于是，本田在美国开办了汽车和摩托车的生产车间。1986年，本田成为首家推出专一豪华汽车品牌[讴歌（Acura）]的日本汽车企业。

古稀之年，本田宗一郎爱上了滑雪、三角翼滑翔和热气球漂流。他在这些方面绝对是个行家，并持有私人飞行驾照。1991年逝世，享年84岁。

事例简析 　

越挫越勇。1959年，本田汽车公司以其一系列的低功率摩托车产品进军美国市场。

屡战屡败之后，他们意识到在东京郊外随处可见的这种小摩托车与美国宽广的道路是不相称的。随即，本田决定推出一系列的高功率摩托车，并大获全胜。

本田宗一郎曾说：“很多人都梦想着成功。殊不知成功是建立在重复的失败和无数次自省上的。不为99次失败气馁，一心为第100次的成功努力。”

如果你是个局外人，这并不是件坏事，充分利用这一特质。局外人能看到局内人看不到的东西。

作为一名精于社交、有着坚定的信念，并且能够讲一口流利英文的日本企业家，本田宗一郎入选了美国汽车名人堂。

他为美国的汽车工业带来了不一样的东瀛之风，这亦让他成为媒体的宠儿。

他在美国提升了本田汽车的影响力，并缔造了其形象。有的时候，入乡随俗不见得都是件好事。

当张瑞敏想要就产品质量问题表达一种强烈信号的时候，他没有做个PPT进行演讲，而是用大锤砸烂了劣质产品。他想要传递的信息是非常清楚的，劣质产品没有生存余地。

张　瑞　敏

（1949—）

中国创新领袖

1984年，一个名叫张瑞敏的年轻经理接管了中国青岛一家亏损的冰箱生产厂。

在当时，他对厂里生产的劣质产品和粗糙的工艺技术感到惊讶。他义愤填膺，当着众多员工的面，和生产这些次品的工人将76台问题冰箱用大锤全部亲自砸掉。

当时，众人被这一举动吓坏了。但是他想要传递的信息是非常清楚的，劣质产品没有生存余地。

从那以后，张瑞敏严管质量，推行创新，着力将海尔（Haier）这一品牌打造成全球第一大家电品牌，力挽狂澜，并在后来创下了260亿美元的惊人业绩。

海尔成功的要素之一是向顾客学习。张瑞敏经常派工程师去卖场了解顾客是如何使用产品的。这种调研激发了创新。

举个例子，工程师们了解到在中国的农村地区，一些人用海尔洗衣机洗蔬菜（特别是地瓜）。张瑞敏做了什么？他让研发团队为洗衣机添加了一种新的冷水洗涤程序，专门用来清洗蔬菜。

来自美国的工程师发回了报告，他们看到一个学生将一块木板搭在了两台海尔迷你冰箱上，他把它们当书桌使用了。随即，海尔上马了一条生产线，专门生产配有可抽拉桌板的冰箱。

另外一个源自顾客的创意是，海尔设计了一款配有软冷冻技术的冰箱，可以使冷冻在里面的冰激凌不那么硬不可食。

海尔被波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）评为 “全球十大创新企业”。

张瑞敏被公认为中国乃至全世界伟大的企业家和创新家。60岁时，他仍旧保持着旺盛的工作精力，很少休息，并且滴酒不沾。

他最近的极具颠覆性的改革是取消了全部的公司中层管理岗位，取而代之的是独立部门运营。这一方法与很多大型企业很相似。

海尔8万名员工现今在2000多个流动的部门中工作。每一名员工都可以出谋划策，如果大家认为可行，他将被推举为团队的领导者。每个团队自给自足，对每个项目的得失自治。

这样的革命性自组织团队机制在其他大公司屡试不爽，这其中包括戈尔公司（W. L. Gore）和奥迪康公司（Oticon），但这仍然是一种冒险的尝试，尤其是在中国。

张瑞敏曾对《经济学人》（The Economist）杂志说，他想要的是“人才自由市场，在那里是金子总会发光的”。

当被问及如何平衡分销团队和总部控制时，张瑞敏回答道：“我们不需要平衡，随行就市的动态环境是最好的平衡，它可以让每一人都有用武之地。”

他补充道，“以前，很多员工等着老板发号施令，现在他们要听从顾客的。”

事例简析 　

行胜于言。当张瑞敏想要就产品质量问题表达一种强烈信号的时候，他没有做个PPT进行演讲，而是用大锤砸烂了劣质产品。

观察你的顾客。海尔通过在实地对顾客进行调研，看顾客到底如何使用他们的产品，从而发现了很多创新的方法。

顾客的每一种不寻常的使用方法和他们遇到的每一个困难都为创新提供了机会。所以，去寻找那些从不按部就班使用产品的怪咖们吧，也许他们真能帮你个大忙呢。

没有一成不变。张瑞敏刻意营造了不稳定的流动性工作环境，旨在激发大家的创新。如果你的团队安于现状、气味相投者已成一派、稳稳当当，是时候重组了。

斯特劳斯在发现帐篷销售不佳时，并没有固执地坚持继续推销，而是将帐篷作为原材料改换了形式，裁剪成了裤子。他满足了顾客所需，把逆势作为创新的一种动力。