我个人在研究中国的消费行业，前段时间我在几个投资者朋友中发起了一个话题：中国的消费领域未来5年会不会新出现百亿美金的公司？如果有，会有什么特点？

在消费领域，过去几年显而易见的一个现象就是：

大量的新品牌和中小品牌崛起（这在过去简直是不可思议的），今天会有一个人做个香薰品牌，明天会有一个人做个男性护理品牌。

大量的新品牌持续崛起，对投资和创业来说意味着什么？是不是一个强烈的利好信号？

我认为其实相反，这其实是一个坏事情——这意味着单纯经营品牌这件事，正在从一个好生意变成一个坏生意。

一个可以做大的“好生意”，最重要的一个特点就是能够持续的构建壁垒、抵抗竞争。一个“好生意”，理论上来说是不会有这么多新玩家持续崛起的——比如社交网络就是一个好生意，一旦腾讯在一个恰当的时间点建立起来以后，后面没有见过太多社交网络持续崛起。

相反，一个“坏生意”，总是容易长江后浪推前浪，不论你做了多大的创新，别人总是一窝蜂地跟进。你开了一个餐厅，我也可以开一个更好口味的餐厅去抢你的客户。

我非常看好中国的消费行业，我们可以发现在很多个领域都有新品类、新人群的创新机会，中国的居民消费还有非常大的升级空间，但如果我们要思考一个百亿美金消费公司的模型，这里面最大的难点就是：

在单纯经营产品品牌之后，消费领域会有什么“好生意”，可以帮助消费企业构建壁垒？

说实话，对于这个问题我并没有100%的确信答案，但的确经过一段时间的研究和实践，有一些思考，跟大家分享。

分享分为2部分：

第一部分：消费企业的天花板

第二部分：消费企业未来的Alpha

很多年以来，消费行业（尤其是消费品）的商业模式都没怎么改变，那就是：集中建立品牌。

具体来说，就是就是找到一个有吸引力的产品，明确定位，铺设渠道，通过大量广告和传播建立认知并且最终在消费者心智中形成一个品牌。

这在过去形成了非常明显的规模效应，帮助企业排除了竞争对手——只有最大的企业，才能在全国或者全球打广告去建立品牌（一个区域品牌显然会浪费掉世界杯冠名），接着靠品牌的势能进一步获取对渠道的议价权并扩大销售，大量的销售又提高了对上游的议价权从而降低了生产成本。这样进入了一个巨大的正向循环，一般的小公司很难真正崛起（中小公司做了品牌最终往往也是被卡夫亨氏、可口可乐这样的巨头收购）。

但现在大家都意识到这一模式的天花板越来越明显，熟悉这套玩法的传统消费行业巨头，也面临越来越严峻的挑战。

后来被寄予厚望的互联网营销也没有真正改变这一问题——我让微博大V转发一下我的微博，或者把线下的经销商换成线上的微商和淘宝，或者通过数据驱动去投放效果广告（比如信息流广告），都是在战术层面去加强原有的模式，而非建立新的模式。归根到底还是造一个产品然后想办法建立渠道和品牌卖出去。

为什么原来本身护城河很深的模式，最近几年出现了这么明显的天花板？

很简单，一般来说，一个模式出现了更低的天花板，往往是因为一些因素的出现导致原来很难的事情变容易了，毕竟企业只有去做到很难的事情才能创造超额收益。（这就像汽车产业中上游供应商提供越来越系统化的解决方案，让造车这件事变容易了，自然会降低整车制造商的壁垒。）

同样，在过去基于广告和传播流量做个品牌去卖货这件事，也遇到这些因素的冲击：

1. 做品牌变容易了：过去单一、强势的媒体为品牌建立了巨大的壁垒（比如只有全国性品牌才能登陆央视）并且产生巨大的洗脑作用，而现在媒体的力量被大幅度削弱，信息多元；每个人发一个公众号都能做品牌，壁垒降低，而且消费遗忘加快；

2. 消费者认知更容易了：过去消费者面临很大的信息不对称，只有通过品牌才能判断商品的质量，现在通过朋友推荐、搜索评价等方式很容易知道产品质量，品牌削弱信息不对称的作用在降低；

3. 消费者购买更容易了：过去媒体和卖场分离，消费者看了电视广告后过几天再去超市购买，所以所有的营销手段（比如简洁的logo和生动的slogan）都是为了让人产生记忆（避免把广告给忘了）；而现在用户即时性购买，不需要真正去记忆一个品牌也能完成购买；

消费领域过去的商业模式，不论是做消费品品牌还是开品牌连锁店，都还是可以做；同样我们每年也都能看到各种新品类和新人群的机会（比如宠物需求、比如电子烟品类、比如老年人旅行），但这里最大的难点就是：

过去的模式都面临了更明显的天花板，小而美公司很多，却很难做大（我们很难想象现在的一个消费品品牌能靠品牌本身就做成可口可乐，更多的是迅速做起来后一年几个亿的销售到顶了）。

那么消费领域未来5年还会出现百亿美金的公司吗？我认为会，前提是除了渠道、品牌和生产外，加入新的维度，拓展新的模式。

在当下，新做任何一个百亿美金的生意都非常难，毕竟巨头已经建立了很多基础设施，让事情既变得容易做也变得壁垒降低。但是我仍然非常看好消费领域，这里面有很多被低估的机会，目前我看到的模式都还在摸索期，就先不具体分享了。但这里先分享一下我认为未来能做到百亿美金的消费类公司，可能具备哪些新的维度。

在这个方面，我经常问自己的一个问题就是：什么是已经做到极致和过量的，什么是不足的。

首先，过去40年，我认为国内迅速的工业化和互联网化，已经把“实物商品的规模化生产和流通”这件事做到了极致，不论是大规模的工业化生产降低了生产成本（我们可以造出几毛钱的打火机和几十元的充电宝），还是一轮轮的创新促进了商品流通（比如电商平台大幅度提高了商品流通的效率），还是各种物流网络和高效的物流公司。

刚刚说了过去消费企业已经把生产、渠道、品牌&流量做到了极致，那么接下来什么是那个“不足的部分”，真正能够持续产生壁垒的模式？

一句话概括：我认为过去能够做大的消费企业，本质上是生产制造公司、渠道公司和品牌公司，赚的是生产制造的钱、渠道管理的钱和品牌及流量运作的钱。而未来的消费企业，本质上是策划公司和咨询公司，赚的是策划的钱、优化分发的钱、咨询的钱和用户关系的钱。

当然这并不意味着这些企业不做生产制造、渠道管理和品牌，只不过这些环节不再创造Alpha（超额收益），变成了标配，人人都会做的差不多；能够创造Alpha的，一定是来自于新的维度。类似于日本茑屋书店也有品牌，但是它本质上是一家数据驱动的策划公司和咨询公司。

下面详细说一下我认为未来的消费企业要有持续竞争力的话，应该具备的几种属性（我认为至少应该具备一种以上属性）：

1. 策划的属性

消费领域的公司，首先要发现消费者的需求，那么以下两类，你觉得哪一类是消费者最找不到方案的？

（1）    空调制冷、更快的跑车、吃晚餐；

（2）    变健康、变美、带孩子；

很明显，对大多数人来说，第一类是需求都有了非常明确的选择，比如空调直接买格力。但是第二类需求则不明确。

关键的区别是什么？

最重要的区别就是：制冷是仅仅用硬件产品就能满足的，但是变美仅仅用产品是满足不了的，你还需要接受服务，还需要被提供建议，还需要定制化的方案。

如前面所说，我认为过去40年的工业化进程，已经把实物商品的生产和流通做到了极致，很难有巨大的空间。如果是仅仅通过实物商品本身就能满足的需求，我认为很多都已经被满足了。

但这并不代表在需求端没有机会，从消费者端来看，有很多是不能简单地通过实物商品购买满足的需求，而这就是“策划”的价值。

比如对减肥来说，按照过去的品牌营销模式，就是类似于碧生源减肥茶，开发一个产品，然后通过广告+渠道的方式去卖出去。但其实这样很难满足用户的需求——减肥是一个系统性工程，单纯吃一个产品是不可能奏效的，最终因为消费者生活习惯问题、坚持程度问题，仍然很可能减肥不成功。