作为热爱GE的老员工，李征宇对GE业绩下滑进行了自己的思考和分析，并总结了5个原因，很有价值。

来源 |  花生地（Amber201606）    演讲 | 李征宇    整理 | 安柏

多元化事业部管理模式，最大的弊病是什么？

我在GE时，GE集团有11个业务部门，包括GE能源、GE飞机发动机、GE医疗、GE塑料、NBC等等。最多时曾达到20个。

有几个业务部门不是关键，关键是：

这种多元化业务的管理模式是事业部制的，而这，有没有毛病呢？

每个事业部当然有自己战略，但是，如果你的战略愿景超过总部能给你的，而出于市场竞争又必须这么做才能变为行业的引领者，你就不可能有独立的战略，也不可能有独立的、快速的决策权。

资源获取上（人、财、物、管理体系、授权等等），事业部也得看总部的脸色——总部会和别的业务相比较，规模大的、利润和前景好看的就多加倾斜和扶植，如果你的业务小或不那么美或CEO不喜欢、不擅长的就少分配一点。

就拿GE说，总部觉得GE家电没有成长性和竞争性，于是GE家电变成“弃子“，被迫卖出。

但是，家电事业在中国真的不好吗？

看看海尔，每年 100多个亿利润，还有格力电器，也很不错呀。他们家电业务都己远超曾经的全球家电行业的巨人GE家电。

你说家电没前途？那是扯淡。

那为啥家电在GE就没前途呢，是因为，总部是拿家电和其他业务放在一起互相比较的，而且成长最快的市场又不在美国，如果GE总部在中国会怎么样？

事业部制管理的弊病就是：它严重阻碍了作为一个业务发展本身所需要的独立战略、独立的融资能力、独立的决策、你的资本开支，等等。

那么，这个毛病能不能解决呢？

我先问3个问题：

1.GE有几个上市公司? —— 只有1个。

2.为什么德国的西门子要分拆医疗变成独立公司去IPO，为什么德国的拜尔要分拆化工？

3.为什么我待过的央企中化会有好几个上市公司？（金茂地产，中化化肥，中化国际)

你看，他们和GE都一样是多元化业务集团，他们的总体规模还没GE大。那么他们为什么会有这些不同的决定？

这就是管理模式的创新，也是不少中国央企集团的新定位——把自己看成一个资本运营公司。

这种新的管理模式是：

公司好，产业好，买进，或增持；

公司不好，产业不好，退出，或减持；

资本不够，上市或增发。

从资本运营来说，他们就像巴菲特的控股公司伯克希尔哈撒韦，业务组合都是独立上市公司的股权，转型通过配置不同行业资产(股权)，各业务是独立公司，决策自由，下面子公司或事业部为多家上市公司。

在我们谈创新时，第一个时间想到，往往是技术创新。

还有一种创新，不能被我们忽视，那就是制度创新，比如邓小平提出的改革开放，一国两制。

制度的创新，管理体系的创新，包括国家政策的创新，也都是创新，而且是非常重要的创新。

对于企业而言，管理模式创新就是一种制度创新，如果没去好好研究，好好学习，肯定要栽跟头。

20年以前，巨型跨国公司通过事业部的管控方法，足够提供足够的资源及效率来打败同一领域内的中小型专业化的竞争对手，现在这个历史要翻页了。

2

工业数字化及3D打印的故事，为啥不灵了？

有一段时间，GE提出工业数字化及3D打印，给股东和员工描绘了美妙的愿景，展现了新技术革命的曙光。

可惜的是，GE不是阿里，不是腾讯。BAT这种公司，可以利用技术，打造一个全新的平台，甚至创造了一个业务，但是，对于GE，没有这么大的作用。

对于工业企业GE来说，工业数字化和3D打印，只是增加产品竞争力的无数革新之一。

我曾待过的卡特彼勒，在3D打印上不比GE做得差，但是，它却没有过度强调3D打印是自己发展的大机遇，也没强调多少年前就有的无人驾驶矿山车的大机遇。

3D打印技术更适合小规模、差异化的产品，对于大工业，暂时掀不起太大的浪，吹得太响，就会跌得很重。

而工业企业数字化，和3D打印这种增材技术一样，无法带来新的市场大机会，只能帮助产品增加竞争力，以维持业务。而且，培育技术也需要很长的周期，至少10年内，无法带来明显的收入及利润增长。

GE把这两个革新定位拉得太高，投资人和员工因此也有了很高的预期，到后来却发现，这没什么呀——既没有让产值翻翻，也没有让成本锐减。

作为公司领导人，要特别注意，不能误导投资人和员工。

这不是说，你做的事情没价值，而是价值在10年后，而股东等到2-3年，就会厌倦你的故事。

3

重工业管理的挑战和选拔领导的关键？

管理重工业、大工业非常难。

打个生活中的比方：你和一个小孩说，这个壶很烫，他却不能理解，一定要自己摸一下，感觉痛了，才知道这叫做烫。

很多人都很有知识，通读百书，但是未必有见识。

知识不等于见识，见识是说：你做了，看到了，经历了，感受到了，承认了，接受了，有领悟了，这才是见识。

以前。GE选拔CEO有一个不成文的规矩，就是GE的CEO必须long cyclebusiness（长周期产业） 和 short cycle（短周期业务）都做过。但是，可惜Jeff只做过GE塑料，GE医疗，没有做过长周期的大工业产业，没有切身实践，理解什么是大工业的＂烫＂！

重工业的行业特点是：资本开支巨大，产品设计周期特长，有的5年、10年出一个新产品，不能做出一个错误的决定，不然就是致命的。

从长期来看，工业产业趋势是向上的，但是这不代表在中短期就没有波动。特别是当经济危机来临时，这种剧烈波动，对一些企业来说，就是灭顶之灾。

比如像阿尔斯通收购，高点进入，10年都翻不了身。

我在卡特比勒做管理就深有体会，矿业好的时候，比如：市场需求100个大变速箱——变速箱成本很高，一个变速箱价格，相当于8辆奔驰车。

客服说形势好啊，变速箱要多备点，加20个。

到了代理商那里，说矿业好啊，再多订30个。

这样，就变成了：工厂要生产150个。

没想到，紧接着中国开始刹车，影响到澳大利亚矿业，再传导到公司。

代理商说，矿业不好了，30个多订了，取消掉。

客服部门也说，形势很糟糕，减产吧。

这样一来二去，到了工厂，生产计划就变成了30个。

其实，真正的需求也就从100个降到80个，但是在恐慌的放大下，变成了：从150个暴跌到30个。

那你说，在这种形势下，供应链怎么管？资本开支怎么管？

这才叫做痛，叫天天不应，叫地地不应。

你能做的，只有Lay off （裁员），那时候，lay off是你的full time Job ——开人就是你的全职工作。

所以说，选拔CEO，资历要完整。没经历过深刻的痛，就很难获得深刻的见识。

Jeff 在重工业上的投资收购，基本就是高点进去的，这些行业周期性很强、投资巨大，而且都是设备生产能力过剩，而市场，又在不发达国家。

在选拔人才上，我们党就做得特别好：部里、地方、企业、党内、基层岗位都要转过，这，才叫见识。

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跨国公司经营海外市场的铁律，不懂你就栽了