第一，未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费，通过网络架构重构来解决可信的问题。这1000亿美元不光是把网络重构，而是要全公司做到年2500亿美元的销售收入（包括终端），一边前进，一边改进。我们要敞开怀抱，吸收人才，进一步提升软件能力、架构设计、芯片设计能力等，打造全球最强最可信的ICT产业。软件工程要做强的改造，要引进一些国际先进水平的考试公司，对软件人员先考试，后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有五万软件人员，外包有六万，这么大的队伍，资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。

第二，核心网战略高地，控制了战略高地，就控制了“黑土地”。我们需要战略高地，“珠峰”顶上不一定能容纳很多产值，但有利润，人少也是进步。联接产业的组织已经梳理清楚，明年继续调整云产业的组织。平安城市、终端、GTS允许留一小块“自留地”，但必须要长在云这块大“黑土地”上。

纵向看，要向为我们服务的零部件、向我们需要的大部件去做一些扩张，掌握设计和生产工艺。但是，我们掌握了最先进的生产力，并不一定生产，还是要找零部件厂家去生产、购买。

横向看，车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点。联接产业调整出来的工程师，允许这几块业务来挑人，他们具有实践经验，三、四十岁还年轻力壮，关键要有老师、明白人带，这个老师也可能没有长胡子。

车联网可以成立商业组织，加大投入。面对智能汽车的联接、车载计算、自动驾驶等都是车联网的重要方向，要作为战略坚决投入，激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池，电池的生产方式很复杂，人工消耗大，我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上，化学、物理的东西还是要谨慎一些。

人工智能，我们整体上还是落后世界的，要多投入一些。可以分成两块来看，一块是为内部生产管理的改进服务，一块是为产品服务，这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去，以智能制造为中心，把供应链、财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士，也要划一些业务人员给他，博士懂数学，但是如果不懂业务，还是做不好人工智能。

边缘计算，我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算，未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态，而这些形态下的软件，其实算不上完整的操作系统，是一个精简的“嵌入式软件”，尽管形态很多，也尽可能收敛，太多的软件版本，会造成很大的管理成本。

最近我在CNBG谈到人才结构：“改变作战队列的排列方式，形成‘弹头+战区支援+战略资源’的队形。让‘将军’排在面对客户的最前列，实行‘将军+精兵’的结构，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援；让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队。”我认为，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场，在区域部分应该是有经验的中青年，到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派，形成这三层“军团”。急于“打仗”的地方为什么不让“将军”去，“将军”总藏在办公室里有什么用呢？对于成熟产品和成熟技术的销售、商务管理、服务，要逐渐本地化，把中方员工抽到“野战军”来，成本也就降下来了。

新兵一定要学会“开枪”才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“考试+考核”是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做“黄继光”，他们不适合做“秦基伟将军”；如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。

研发一定要加强新陈代谢，促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS，将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生，而是从研发输送过去，如果不懂技术，能与客户沟通什么呢？输出了有产品开发经验的人，研发就可以补充新鲜血液，活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用，局面改变很大。

研发内部也要加强人员流动，特别是2012实验室和产品线之间的流动，从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术，然后交给产品线去产品开发的过程中，不能让产品线的人重新理解后再开始开发，而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场、服务……较大规模的人才流动。人挪活，树挪死。

希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。但是，要做到世界第一，理论上就要有突破。因此，当世界上出现混乱、大公司调整的时候，我们要去吸纳优秀人才，让天下英才为我所用，坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点，要充分发挥当地优势。

华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端，更要有中周期高粘性的联接和计算业务，同时我们也要有相对长周期的车联网业务，但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局，要聚焦，要坚持做强产业，而不是做广产业。

ICT产业是华为总体产业组合的基座，是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会，ICT团队要抓住5G、人工智能、云等新技术带来的产业变迁机会，积极进取，我们的目标就是成为ICT产业的领导者，要做就做世界第一，为人类社会发展做出贡献。

当文件签发时，美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进，争取胜利。个别地方的调整不影响大格局，要保护好调整部分的员工。