许多成长中的创业公司，一旦规模扩大到50人左右时，就很容易走向倒闭。

其中，很重要的一个原因是，创业公司大多倡导唯快不破，公司的管理层将大部分的时间花在了打造产品、扩大市场以及满足用户上，很有可能并没有在意公司内部的结构问题。

但员工人数一旦增加后，最初创业的氛围就会发生改变，老员工和新引入的员工之间的融合和配合渐渐会出现问题，这种人际上的问题最终将会影响到公司动作的执行和落地。

很多创始人在这个阶段也会出现困惑——是继续坚持无为而治，还是开始集权管理？是从外部招募中层管理人员还是内部提拔员工加强管理？是继续扩大招聘以满足增长需求还是外包团队？

50人规模，是迈向100人、1000人甚至更大规模的垫脚石。因此，在这个阶段，尽早地解决公司出现的管理问题是至关重要的。今天分享的这篇文章，提供了在这个阶段的公司，可以参考的四种解决方案，希望给你带来一些启发。以下，Enjoy:

许多正在成长的创业公司，一旦规模扩大到50人左右时，就很可能走向倒闭。我把它称作创业的“青少年期”，我自己也经历过几次。其中，有我作为员工的经历，也有作为管理者的经历。

初创公司不断成长的初期到底有什么变化？

1至10人规模：到某个阶段时，元老级员工就不再愿意接纳新的员工。他们有什么事情不会立即说出来，并且他们内心中开始出现一种愤懑感，特别是需要重复为新来的“菜鸟”展示如何简单地完成某项任务时。他们对新人出错的容忍度极其地低，尽管那些错误也是他们曾经犯过的错误。

10至25人规模：第二批员工开始形成自己的小圈子。他们可能有时候会怀念“过去的好日子”，但他们越来越重视像职位头衔以及公司地位等方面的内容。在日常的交流中，带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。

26至39人规模：在这个阶段，就会出现“权力的游戏”这类现象。如果“青少年”会形成自己的“群体”，那么“而立之辈”则会对公司内部的“顽固守旧派”充满了愤懑和不满情绪。

40至49人规模：天哪！现在到底是什么状况？

虽然前述各阶段的变化情况并不是适用于所有的创业公司，但当创业公司达到50人规模时，总会有遇到类似经历的时候。我之前说过，我经历过上述各个阶段，并且对每个阶段可能发生的变化进行了归纳描述，因此，我不再做任何评价。

或者，我可能需要评价一两句。在创业公司快出现倒闭征兆之前，至少应该采取一些补救措施。我们需要把处于“青少年期”的创业公司“赶出家门”，让它自己去亲身经历和体会“成年人的世界”，并且像“成年人”一样地发展下去。

公司规模达到50人并开始出乱子时，也并不会落到满盘皆输的结局。

首先，这种状况必然代表着，公司还在成长中，可能还比计划成长的速度更快。只要成长还在可控范围内，这些问题都不是问题。

如果公司的确在成长，并且是朝着健康的方向发展的，那么公司内部可能已经形成了一种内在文化、规范以及办事方法。它们虽然没有形成书面的规章制度，但每个人心里却一清二楚。

在这种状态下，日常的交流可能更多的是面对面交流，或者是基于需求的交流。不存在太多正式的会议甚至会议纪要，当然，这也意味着可以节约大把应对这些繁文缛节的时间，并花在真正需要解决的问题上。

此外，从反方面来看，这种内部的状态也可以理解为，公司的管理层正在花时间打造产品、渗透市场以及满足用户，他们可能并没有在意公司内部的结构问题。

但是，既然开始出了乱子，那就应该重视起来。否则，大家都不想看到，“青少年”在“叛逆期”里“离家出走”的局面。

为人父母的都知道，针对青少年的叛逆期，根本没有所谓的治疗方法。能够做的，只不过是静静地等待他们成长。

有这么一句关于“出乱子”的话，我非常不喜欢。它是这样说的：“必须要经历震荡、成形、常态、规范这四个阶段。”这句话在这里也适用，但我之所以不喜欢，是因为它的用处不大。

虽然出了乱子，没有所谓的“治疗方案”。但我们总可以采取一些措施，并以此来应对难关。以下四种措施，是我比较熟悉的几种解决方案，我从中也得到不少灵感，希望对你有所启发：

1

不要以为无所作为，就没有存在的意义。很多创业公司在开始出现人员流失时，才意识到应该无所作为。

所谓“无所作为”，并不是什么都不做。毕竟，在日常经营过程中，肯定会时不时地出现各种问题，而我们也无法回避这些问题。

无所作为，其真正的含义是，要积极主动地“无所作为”，并在问题出现时积极解决问题。

但我并不推荐这种做法。

试想一下，如果我们给某些员工的职场头衔前加上“高级”二字，并且这种做法完全是无章可循的，那么将有什么后果？

再以开会来举例。针对“什么时候开会？”以及“怎样开会？”这两个问题，需要相应的规定约束。否则，每个人的日程表上都排满了各种会议，会议室资源也出现严重稀缺的局面，到最后可能什么事都做不好。

甚至，连员工的“远程办公”申请都值得考虑。如果我们没有相应的管理方法，即便事情现在没错，到时候总会出错。我并不是在讨论滥用职权。我想说的是，假如某一个或多个同事都不在公司办公的话，其它人员的工作效率到底该如何保证？

通常情况下，创业公司会惧怕在公司内部形成陈腐思维、官僚主义，甚至出现大公司病。我非常理解这些问题，而且我也很讨厌它们。但到了某个发展阶段，该来的还是会来，所以最好还是积极主动地准备好一切，并迎接它的到来。

我会怎么做？——集权管理以及可视化管理。

至少，在日常的行为习惯及办事流程等方面，要出台一些简单的规定。确保每个员工都能获取这些信息。此外，你做出的决定，要让员工清晰地知道，这个决定背后的初衷是什么。

规定，不是冷冰冰的文字，而是公司的理念和企业文化的一部分。

2

这种做法，和“无所作为”相比，是完全相反的做法。我把它比喻为用大铁锤去砸小坚果。

通常情况下，创业公司出现这种现象的话，那只能说为时过早。此外，聘用大量管理人员，特别是管理人员比办事人员还多的情况下，那工作效率必然提不上来。

如果从公司外部空降管理者，并且认可他们在大公司的管理经验，那他们可能需要适应创业公司的工作环境，并且熟悉创业公司的办事方法。等他们真正上手过后，可能几个月都已经过去了。

此外，外部的空降管理人员通常还会将大公司的那套管理方法带过来，然而在创业公司中却一点也不适用。

或者，如果我们从内部提升人员的话，我们可能会给这些员工的工作带来更多负担。毕竟，他们在进入公司时，管理并不是他们工作职责的一部分。

比如说，首席技术官会对最优秀的程序员说，“来，你从今天开始负责管理你这个团队的所有工作，你只需要从日常工作时间中抽一半时间出来进行管理就行了。”

结果，这名程序员不仅代码没写好，连整个团队的成员都开始对管理团队持有负面情绪。

我会怎么做？——设立多个事项负责人及团队负责人，而不是只安排一个管理职位。

当公司发展到50人规模时，其实就员工而言，并不需要太多的管理。相反，真正需要管理的是，内部的日常工作以及办事流程。其中，包括产品、前端开发、招聘、开票收款等一系列你能想到的事情。

让不同的人负责不同的事项。或者，让他们成为这些流程背后的负责人。

3

我赞成部分抄袭别人的做法，并在此基础上根据自身实际情况进行调整。

我从Agile公司那里“抄袭”了部分敏捷方法的核心。我随时都在关注亚马逊的战略部署，并时不时地跟风部署。我非常喜欢Lyft做得非常到位的用户体验。

但是，你记得三年前，硅谷的很多公司为了解决收入差距悬殊问题，而将所有人的工资公开吗？这是真实的事件，但我并不认为，公开所有人的工资就能解决问题。

这个解决方案对他们可能有用（也许也没用），但如果说要用在我的公司，我觉得完全不可能。

我们要相信，肯定有各种各样的解决方案。

开放工作空间为了提倡团队协作，于是人人都带上了耳机。为了想尽一切办法招聘到优秀的人才，有些公司甚至给员工开出了无期限的休假待遇。

我想说的是，不要因为一个、多个甚至大多数公司都在采取某种措施，你就必须要跟风采取这种措施。

我会怎么做？——拆分挑选，小范围实验。

从其他公司学到的管理方法，我们会从中挑选适合自己公司实际情况的方法，并且在公司全面推广之前，进行小范围地实验。

4

当公司规模达到一定数量时，我们可以考虑停止招聘，并将一切外包给第三方。