今天的企业招聘已发生巨变。

大量企业已裁撤招聘部门。光辉国际的研究显示，40%的美国企业将部分或全部招聘工作外包给任仕达、万宝盛华、Adecco等知名机构。在保留招聘部门的企业，招聘管理者的主要工作只是分析职位要求和设计招聘信息。有人申请时（大多数在网上），招聘软件会搜寻管理者感兴趣的关键词。接下来就涉及一个野蛮生长的新行业：诸多服务商鼓吹五花八门的智能招聘工具，声称能判断最佳人选；除了占卜，他们把所有技术都派上用场，包括声音识别、身体语言分析、社交媒体行为分析，特别是机器学习算法。与此相关的各类出版物也已配备齐全。

这些新做法的一大问题是，我们无法知道它们是否能带来高质量的招聘。只有1/3美国企业称会系统分析员工入职后的表现，仅有少部分企业会进行严格评估，而跟踪招聘平均费用和时间的就更少。相比之下，如果CEO询问某项营销计划的进展情况，回答显然不可能是“我们了解所需时间和成本，但还没有分析销量增长情况”。

世界大型企业联合会（The Conference Board）最近一次年度调查显示，招聘仍是企业CEO和高管层最关心的事项。普华永道2017年CEO调查显示，CEO认为人才和技能短缺是对本企业的最大威胁。企业招聘开支也很高。据美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）测算，美国企业的平均招聘成本为4129美元，管理职位则数倍于此，而每年新入职人次高达6600万。企业为人力资源服务商支付的费用高达200亿美元，其中大部分花在招聘上。  

企业对这件至关重要的事情投入巨大，却对其成效所知甚少。原因何在？

问题源头

诸多调查显示，企业认为招聘工作困难很大。对此可能有很多解释，比如它们对候选人过于挑剔。但很明显，企业的招聘规模已创下纪录，原因有两点。

首先，职位空缺更多由外部人而非内部人填补。今天，只有28%的招聘领导者认为内部候选人是填补职位空缺的重要资源，这背后可能是员工培养不足和职业路径不清晰。从外部招聘，组织无须付出培训和员工培养的成本。这些人不需要培训，来了就能干活，但也更难找。

招聘难做的第二个原因在于员工保留。竞争对手之间相互挖人，因此企业必须为离职员工找到替代者。美国人口普查和劳工统计局数据显示，企业95%的招聘都是为填补职位空缺，而大多数空缺都来自主动离职。领英数据显示，员工跳槽的最常见原因是寻求职业提升，这无疑与内部晋升机会不足有关。

因此，大多数情况下，企业进行招聘的根本原因是员工保留做得太差。以下是几种简单的改进方法：

跟踪内部招聘比例。有道是，无考核不管理，但很多企业对招聘结果跟踪不够。大多数企业都对内部招聘比例之低感到震惊：难道我们的员工无法胜任多重角色和责任更重大的职位吗？

在内部发布所有职位信息。内部招聘机制形成于互联网繁荣时代，目的是帮助员工在企业内部找到新工作，从而减少人员流失。由于担心管理者的干涉可能导致员工离职，企业普遍规定管理者无权得知下属是否要内部转岗。但金融危机后，员工主动离职减少，很多企业走回老路，管理者又开始干预员工内部转岗。康奈尔大学的凯勒（JR Keller）发现，如果管理者对于某个职位已有理想人选，招聘质量通常不如开放竞聘。最合逻辑的解释是，很少有企业真正了解其拥有的人才和能力。

了解外部招聘的成本。沃顿商学院的马修·毕德威尔（Matthew Bidwell）发现，企业外部招聘除须付出时间精力外，还有更大成本：外部人需要3年才能达到内部人的工作水平，而内部人需要7年才能挣到外部人的工资。外部招聘还会导致现有员工拿出时间精力准备跳槽。组织文化会受到干扰，帮助外部人融入也会增加团队的负担。

改进招聘流程

关于招聘工作本身，我们发现很多企业缺乏全局视角，过于关注新技术和成本控制，却忽略了终极目标：招到最理想的人。以下是对改进招聘流程的一些建议：

不要发布“虚构职位”。企业在官网上发布职位信息不需要任何成本，而Indeed等在线服务商专门搜集这些职位信息，并推给全球各地的求职者。因此并不意外，部分职位信息是虚构的。企业可能只是在钓鱼：“咱们看看是不是有牛人，如果真有，我们可以为他设一个职位。”在招到人后，为继续扩大人才库，或者只是因为嫌麻烦，企业通常也不会撤下招聘信息。还有些无良猎头公司发布职位信息只是为收集简历，好向客户推销。这些虚构职位让劳动市场显得比实际紧张，对于经济政策制定者和求职者都是麻烦，因此企业应该在招到人后撤下职位信息。

合理设置职位要求。确定职位要求和相应候选人资质已经变得困难，这同样是由内部招聘式微造成的。内部招聘管理者的工作之一是修正用人管理者的需求，例如“这份工作并不需要10年经验”，或“具备所有这些条件的人不可能接受你给出的薪水”。我此前的研究发现，很多企业将大量职位要求输入招聘软件，根据申请者是否符合条件进行筛选，结果几乎找不到符合全部要求的人。裁撤有经验的招聘管理者，将招聘工作直接交给用人者，是典型的捡芝麻丢西瓜。

减少关注被动候选人。招聘流程的第一步通常是寻找有经验但不打算跳槽的人，背后的观念是，主动想跳槽的人可能有问题。2015年领英对超过2万名人力资源从业者进行调查，其中86%称所在组织对被动候选人“非常重视”或“比较重视”。自那以来，这一比例很可能又有提升。招聘者清楚，只要开价够高，绝大多数人都会考虑跳槽。

企业的招聘预算有极高比例投入到以被动求职者为目标的招聘服务商，但CareerXroads的杰瑞·克里斯宾（Gerry Crispin）和克里斯·霍伊特（Chris Hoyt）的研究显示，企业成功招到的员工中，只有11%是挖来的。没有证据显示被动求职者更可能成为好员工，更何况挖人的成本效率很低。如果把招聘工作重点放在被动候选人，你要仔细考虑实际效果，最好做一下数据分析。

认识内部推荐的局限。寻找新员工最常见的方式是内推。领英的研究显示，企业48%的新员工来自内推渠道。这种方式似乎成本很低，但是否效果更佳？很多企业认为是这样。不过企业未能充分评估，因此很难有定论。埃米利奥·卡斯蒂亚（Emilio Castilla）的研究团队得出了相反的结论。他们发现，如果内推效果更好，原因通常是推荐人的照顾和引路；如果推荐人在新员工入职前离职，内推的效果并不会更好。这也是为什么内推奖励一般在新员工入职半年后发放——如果推荐人还在职的话。

评估招聘结果。由于缺乏跟踪评估，很少有企业清楚哪个渠道能以最低成本带来最高质量的人才。印度的塔塔集团是一个例外，它很早就开始遵从最佳实践。以校招为例，塔塔会统计哪些大学的毕业生表现最好、服务时间最长、起薪最低。其他企业同样应跟踪评估招聘渠道和员工表现，找出带来最佳招聘结果的渠道。

减少申请人数。招聘行业非常重视所谓“漏斗”，即看到职位信息的人递交申请、接受面试、最终得到工作邀请的流程。虽然企业改进招聘的努力基本围绕提高速度和降低成本，却让更多申请者进入漏斗。事实上，如果企业的目标是以较高的成本效率招到高质量人才，那么最好劝退不适合的申请者，而不是将申请者堆满漏斗。

相反，建立更小但更符合条件的人才库，企业的收益会更高，原因有如下几点：处理工作申请有成本，而且在当前市场环境下，有些求职者会突然“玩消失”；申请者还会给企业带来法律风险，因为企业对员工的义务（如反歧视条款）同样适用于求职者；让大量申请者进入漏斗，意味着很多人都不符合职位或企业的要求，必须在接下来的筛选阶段淘汰掉，而事实证明企业对此并不擅长。