对预算作用的过分强调、对预算形式的过分统一、重视预算编制而忽略预算执行，会让企业在经营上“舍本求末”，缺乏灵活性。将大量的资源用于不恰当的地方，其结果必定适得其反。企业应根据自身所处的发展阶段及经营特点实施有效的预算管理。    全面预算管理体系作为企业内部控制的核心，在企业的经营管理中有着不可取代的作用，尽管美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价过预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序对现代企业经营环境的不适应。
    但笔者认为，应当正确地看待全面预算。中国有句古话“凡事预则立，不预则废”，充分说明了计划与预算对成就事业的重要性。实施有效的预算管理，确实可以起到以下作用：1）有力地促进企业战略的贯彻与实施；2）筹资政策和信用政策的恰当运用，不仅可以防止资金链的断裂，还能降低财务费用，促进企业收入增长；3）帮助企业根据产品的生命周期、运作规律来安排新产品的研发和营销策略，促进企业的可持续发民；4）有助于企业制定和实施适合自身特点、能够支撑业绩、有竞争力的薪酬与激励制度等等。
    关键是企业能否根据自身所处的发展阶段及经营特点实施有效的预算管理。对预算作用的过分强调、对预算形式的过分统一、重视预算编制而忽略预算执行，确实会使企业在经营上“舍本求末”，缺乏灵活性。将大量的资源用于不恰当的地方，其结果必定适得其反。韦尔奇们对预算管理的深恶痛绝。也正是缘于这一点。
    全面预算执行过程出现的问题
    1、预算制度不健全：企业的预算制度尚属空白，内控环节薄弱。
    2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理的作用得不到真正发挥。
    3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。
    4、预算编制技术和编制程序不合理：一些行之有效的预算编制方法在企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。
    5、管理缺乏过程控制：各子公司虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。对预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。公司差异分析周期较长，而且这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为公司的软肋。
    6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，程序复杂。
    7、缺乏有效的考核激励配套措施：企业虽然建立了一系列的经济责任制，但企业内部未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性。
    8、缺乏有效的信息沟通：企业尽管实现了计算机联网，并在财务部应用了ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，尚未成为内部交流的有效平台。作为企业信息化重要举措的ERP系统目前仅仅发挥了基础系统功能，未能充分发挥其潜力。
    9、缺乏内部审计机制：企业在预算制定、执行、考核过程中，缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。
    10、企业内部控制处于空白状态：企业所属子公司只是进行单体预算编制，集团并未对子公司进行平行汇总，未能达到集团层面有效的资金及经营管控。
    企业在实施预算管理时应注意的几个问题
    1、建立预算组织体系，划分预算责任中心，明晰其责、权、利。
    建立了两级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，预算管理办公室为日常管理机构。
    按照业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。鉴于公司目前的管理模式和初步实行的全面预算管理，实行责任网络分成二个层次，各层次定位和预算责任如下：
    第一层次，集团定位为投资中心。对集团整体的收入、成本、预算负责；对各子公司固定资产投资预算和资金预算负责；对集团整体的股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。
    第二层次，各子公司定位为利润中心。对各子公司的收入、成本、利润负责；授权范围内的固定资产（大修理、维修）负责。
    第三层次，各业务部门和职能部门。业务部门根据各自的职责范围分别定为利润中心和收入中心。利润中心对该业务部门的收入、成本、部门利润（毛利）负责；收入中心对该业务部门的收入、销售费用负责。职能部门定位为成本中心或费用中心，对该部门发生或归其管理的成本或费用负责。
    2、确定预算目标，明确各子公司的经营管理目标。
    集团作为控股公司，现阶段关注点应集中于投资回报，这也是向各子公司传达的信息——资源使用的有偿性。集团本部向各子公司下达预算目标时亦将充分引入此概念。净资产报酬牢的来源主要包括三个方面：
    第一：以集团过去三到五年的净资产报酬率为基础考虑挖潜因素确定的报酬率；
    第二：集团公司选择2－3家同行业企业，搜集对应数；
    第三：集团公司根据集团总净资产规模和综合报酬率确定需求的目标值。
    3、预算编制流程的管理组织改善
    公司应当提高流程中的管理组织水平，要从整体出发，优化预算编制流程；明确预算管理组织职责，清晰制定预算编制过程中各部门的职责规范；重点规范主管负责预算编制工作人员的岗位职责，并采用专人专岗制；要求对年度全面预算成果进行整理提炼归档，保证成果的可延续性。
    优化预算编制流程，对全面预算编制流程进行梳理，整合无用或重复的环节，明确每一个流程的工作内容与工作职责，为预算编制人员提供高效的指导。
    制定各部门在预算编制中的职责规范，应当辅以相应的激励和监督机制，让职责规范发生效力，例如采取让其他专业部门的绩效也同全面预算编制工作完成情况相挂钩等形式。加强部门沟通之间的监督，提高部门间人员配合的积极性和沟通效果，从而提高全面预算编制工作完成的效率。
    预算编制采用专人专岗制，对预算编制工作进行明确分工。这样既可以保证全面预算编制的完成进度及质量，还可以促使负责人员优化工作流程、提炼成果，为后续工作提供指导，为成果的共享提供条件。
    设立全面预算成果提炼共享机制，在预算编制工作的过程中以及工作完成之后对实操性的流程、方法、经验、进行记录、整理和提炼。这样一方面能够使得成果的延续性得到保证，另一方面也可对自身的工作做出总结和归纳，能促进提高工作效率，也可避免将来重复性建设工作，同时还为全面预算管理向更高一层发展提供基础。
    4、建立预算管理报告体系
    集团及各子公司应当针对在预算执行中存在的差异，做到以下几点：
    （1）差异分解，落实责任。对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先由预算管理办公室对预算差异进行分解，并将预算差异按成因的不同类型进行分解，将责任追溯到相应部门。
    （2）对重要差异进行解释。各级责任中心要对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。
    （3）差异原因的报告与纠正。各责任中心将差异原因分析报告上报。经公司相应管理层审查确认后，各部门采取相应控制措施，调整经营计划并作为业绩考核的依据之一。重大差异要报集团预算管理办公室备案。
    5、在预算的考核方法上可以考虑借鉴“平衡计分卡”预算指标体系模型。
    平衡计分卡是针对传统的以财务业绩为主的评价系统而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的重要性。通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面来评价业绩，促进沟通目标、战略与企业经营活动三者间的和谐，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求企业的可持续发展。平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标，制定相应的解决方案。
    6、预算的内部审计
    内部审计是全面预算管理控制系统中的再控制环节，通过内部审计的独立审计职能来强化全面预算管理的推行，提高全面预算管理的质量。
    7、实施ERP系统，搭建先进的信息化平台，并分步实施，对各子公司实施全面覆盖。另外，集团应大力建设遍布全集团公司的企业网，实现远程财务信息监控，增加业务操作的透明度，使保护集团经营资源成为可能，从而可以极大地改善信息不对称的情况。

作者：徐海 来源：《AMT前沿论丛》2009年第12期