回归电商平台的冲动

在目前的新兴业态中，能够兼顾标准化扩张和个性化的面孔，最典型的例子是前置仓业态。

前置仓的崛起有很多原因，具备个性化的因子肯定是原因之一。同时，前置仓扩张的成本相对而言，又低于社区生鲜店。

不过，前置仓的模型现在还不是终局。而且值得仔细思量的是，从发现趋势看，由于主打生鲜带来的毛利压力，使得扩充品类成为行业内比较主流的选择。这是一个好的选择吗？

一个商家的种类越丰富，商家对于商品力的深度开发能力越弱，能够被消费者贴上个性化标签的可能性越小。有人说，沃尔玛以前不是做得很好嘛，在其覆盖范围的很多小商家都难以存活。请注意，沃尔玛和PC时代大型电商平台的核心竞争力一样，聚焦于“多、快、好、省”四个字中的“多”和“省”。

过去的消费者并非没有个性化，但是过去的零售渠道结构使得“一站式采购”成为主流，家庭采购占据主导，个性化被淹没其中。而移动互联网时代、30分钟到家的普及，使得一站式采购的需求和习惯被大大减弱，个人消费抬头，这才会使得碎片化的订单中，更容易凸显买主的个性化。

如果不是如此，那么多零售商热衷的数字化改造还有什么意义？

换句话说，前置仓模式如果不能维持被消费者认可的核心价值，而是希望重返大电商平台之路，来解决盈利问题，那么，为什么终局的赢家，不是目前已有的超级电商平台呢？既然同样是做综合平台，这些超级大玩家，降维打击起来岂不是更容易？

当然，在社区流量的分食者中，还有社区团购的身影，笔者认为社区团购与前置仓的核心竞争力有类似之处，是基于社区的社群裂变来做生意。他们如果不甘心深耕社区，做出差异化，想走向所谓的大电商平台，下场是一样的。

前置仓与社区团购一起，可以算作是第二个流派。

服务的诱惑

在不久前杭州召开的菜鸟2019全球智慧物流峰会上，菜鸟发布品牌升级计划，新配送品牌“丹鸟”浮出水面。由于行业不同，零售业可能很多人没有注意到这个信息。

丹鸟计划的核心是，通过对全国落地配业务进行整合，为商家提供多种解决方案，为消费者打造本地生活的极致物流体验。

丹鸟CEO李武昌表示：“丹鸟在1.0阶段，聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域，主打中件服务，通过服务触点，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。”配送鲜花蛋糕不是新鲜事，但注意菜鸟还有菜鸟驿站。也是5月28日，菜鸟总裁万霖宣布：菜鸟未来三年的数字化计划包括，与快递合作伙伴共建10万个社区级站点。

本地生活、中件服务、10万个社区级站点，这几个关键词的描述都很含糊，但是也正是菜鸟留有后手之处。

笔者相信，聚焦于即时城市配送的大玩家，看到这些计划都会产生一些联想。城市即时配送之前是三足鼎立格局（京东到家、美团、饿了么），今天可以凑足一桌麻将了。只不过新上牌桌的这一位，还有线下的网点（美团有前置仓）。

社区站点除了收派包裹之外，还可能在基础业务的基础上，提供更多的社区衍生服务。

从历史看，社区+服务的模式，历来就是一块诱人的蛋糕，在O2O的1.0时代，社区服务就引无数英雄竞折腰。时至今日，这仍旧是充满魅力的战场，在便利店行业，衍生服务一直被认为是和商品销售并列的营收来源。

为什么要做社区服务？和瑞幸的向上引流的机巧相比，这是非常辛苦而微利的赛道。

笔者以为，原因可能有两个。

第一，在社区零售战争中，所谓的全渠道，是鱼与熊掌不可兼得。

全渠道这个词现在用得非常普遍，也有人不喜欢这个词，而用“泛渠道”。一字之差，差别还是有的。“全”的含义之一，就是“无差别”，比如全球化，后面往往跟着“一体化”。而泛渠道，则有“可视为”的意思。

说句直白的话，做全渠道的各位，你们哪一家认为自己线下线上的订单比例，可以做到50%对50%？

这是笔者的一孔之见。在所谓的全渠道时代，线上线下的鱼与熊掌，其实不可兼得。之前有媒体也报道过，同样是做零售业的转型，盒马鲜生的线上线下订单比是7:3，而永辉则是3:7。这是基因使然，但是也是规律使然。

线上线下订单做到50%对50%，既不可能也没有必要。任何一个商家和平台，想在线上线下维持绝对的平衡（会有瞬间的平衡），都是徒劳，你的基因、定位、服务方式，决定了你的收入结构在不同渠道必然有所侧重。

那么对于线下更重的公司，显然发展衍生的社区服务，是必经之路。

第二，线下的粘性是粘性，线上的粘性是习惯。

这两者的差别比较微妙。简单一点说，线下的服务更容易形成人格化的信任和温度。

个性化、有生活的烟火气或是社区的根本特征。在传统三大零售业态中，为什么近年来只有便利店行业能够维持连续三年接近20%的行业同比增速？同时，便利店行业是互联网渗透率比较低的行业。这或许说明，个性化的能力可以弥补互联网基因的不足。同时，小店还天然且具备社区邻里情感因素的沉淀能力。

一位区域便利店品牌的督导曾经告诉笔者，他们服务过的加盟便利店中，生意好的门店不一定是装修最好的，但是一定是店主为人最热情的。而且他们会不时让你占点小便宜，比如买了19块2角的商品，老练的店主都会说：这两毛钱不用给了。

我们看这两年新零售对传统行业的改造，有哪些积极的成果？消费者与商家的信任度是增加的。举个例子，我在家做饭等着料酒下锅，我下单就是相信你30分钟一定会送到，不会耽误这顿饭，这是信任。但是这种信任还是抽象的信任，是一个人面对一个平台。在有些行业，人们更加相信熟人和社区的推荐，比如母婴、比如宠物。线上联系是因为方便，线下需要见面，则是有问题我还能找到你的人。

信任是开展服务的基础，毕竟很多社区服务都是要进家门的。不过，服务整合的难度在于细碎而缺乏工具与规则。在一些相对低频的服务领域，目前平台的聚合效应还没有显现出来，所以相对而言，服务的内容本身比搭建平台更重要。

另外，不同服务之间的打通效应，目前看起来比商品更困难。比如，我不会因为你帮我收快递，就请你帮我做家政或者清洗油烟机，这是两回事。从这点上看，直接提供服务内容，反而更容易别消费者认知，形成深度联结，这一点老牌的家电零售企业都颇有心得。

所以，物流军团再一次杀入社区服务领域能否得胜而归，还是未知数。服务项目如何盈利的难题也存在，比如代收快递这件事，一直有人做，但是一直没有更经济合理的解决方案。社区的快递柜大多是亏损的。

在衍生服务方面，便利店和社区生鲜店都具有天然的可能性。但是，平台方的角色和责任也不容易界定。相对前两种流派，这可能是争夺社区流量入口之战中，最苦的一个流派，但是其前景广阔。

综合而论，社区流量争夺战大致可以分为以上三种流派。

第一，用标准化的商品或者服务迅速扩张，引流线上，目前看起步很快，但是后劲如何，面临诸多考验。

第二，本地化+社群化的前置仓和社区团购，难点在于如何迅速构建护城河，避免被大平台降维打击。

第三，更重线下的便利店和社区生鲜店以及“社区站点”。对他们而言，其线上的延伸只是补充，更多的空间在于线下服务领域的延伸。但是难点在于找到好的服务聚合和管理方式。

不过，虎嗅君相信，无论哪一种方式，都需要基于社区本地化、生活化的场景，重新理解商业和人的关系，进而修正自己的商业模式，而不是躲在云端，仅仅靠数据来做决策。