德国企业无疑让很多中国企业管理者羡慕嫉妒恨。如果将中国和德国的企业进行对标，我们会发现不少差异和差距：为何德国的中小企业称霸全球，中国中小企业却为生存发愁？为何德国有那么多百年老店长盛不衰，而中国民营企业平均寿命只有3.7年？为什么靠模仿起家的德国企业能成为全球范围内的行业创新标杆，而大部分中国制造业企业至今仍徘徊在低质低价阶段？为什么德国企业不追求成为世界500强，而中国企业这么在乎销售额排名？为什么德国企业不想上市，而中国企业争相上市？为什么德国企业的员工每周工作35个小时、每年带薪休假25天还能高质高效工作，而部分中国企业却公开鼓吹996模式？

出现这些差别的原因有哪些？德国企业为什么会拥有如此强的国际竞争力？我们又应该从哪些方面来学习借鉴呢？

我曾在德国留学和工作，和各种各样的德国企业打过交道。经过长期的观察思考和阅读积累，我对德国企业长盛不衰、稳健发展的经营智慧有着深刻的认识，并将其总结为九大法则。其中有些法则是德国人津津乐道的，还有一些却是他们秘而不宣的。

法则一：目标着眼长远

我们知道，在企业遇到较大的经营困难或者全球性的经济危机时，典型的美国企业会立即裁员。那么，德国企业会怎么做呢？

德国企业有一个应对经济危机的法宝，就是短时工制度，这一制度已经有100多年历史，被诺贝尔经济学奖获得者克鲁格曼誉为具有“劳动力储藏”功能的政策。

短时工制度是指企业通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施与员工共同渡过危机，尽量避免裁员。2008年全球金融危机时，高档汽车织物面料制造商洛施公司的销售额下降了20%，但是公司并没有因此而裁撤任何员工，而是利用这个经济低谷时期让员工接受在职培训。

那么，德国老板人傻钱多吗？当然不是。短时工制度是管理者着眼长远的重要表现：借助这一制度，德国企业可以做好长期的人才储备，也省去了在业务复兴后重新进行人员招聘和培训的费用。这一制度使员工即便在大环境不好或者企业经营业绩差的时候也不用担心丢掉工作，这种安全感换来的是员工对企业的绝对忠诚和工作中全身心的投入。

此外，德国企业的长期战略思维还体现在高管的稳定性和薪酬设计、长期的计划和投资决策等多个方面。

法则二：以创新引领市场

德国第二大电商奥托公司的首席执行官毕尔肯说：“如果只会复制和粘贴，企业永远不会成功。” 德国产品的主要卖点是技术和创新以及提供的价值，而不是低价。持续的技术创新是许多德国制造型企业长盛不衰的根源。

在很多人眼里，创新似乎很神秘而且遥不可及。实际上，通过持续的、小规模的流程和产品的改进来实现产品质量的提高是更为现实的创新。即便是在德国企业，典型的创新过程也主要是由许多不会出现在头版头条的、小的提高和改进累积而成的。

大部分德国公司都有一个持续改进流程，并设立专项奖金。宝马公司通过名为“I-motion”的金点子计划来持续改进公司绩效。蔡司一度是收集员工建议最多的德国公司，员工平均每年提出的建议超过5000多条。

法则三：深耕全球专业细分市场

德国企业之所以能够在全球客户和竞争对手心目中建立起标杆地位，高度专注和专业化是核心，这是众多德国企业的共性和经营之魂。将专业化与国际化有效结合，使德国企业如鱼得水，而且这“水”的体量还很大。一方面，德国企业专注于高端、细分和利基市场，在产品研发和制造的深度上有着绝对的优势；另一方面，不管是大型企业还是中小企业都积极开拓国际市场，保证了产品营销的广度。

很多德国企业虽然不为普通消费者所熟悉，但是却在全球范围内的细分市场中拥有极高的市场份额和独一无二的品牌影响力。德国拥有2300多个享誉世界的品牌，其中大部分都活跃于某些专业领域和缝隙市场，还有相当一部分霸占着高端细分市场。

比如，福莱希公司专业生产宠物伸缩牵绳，在小小的牵狗绳领域，他们赢得了全球70%的市场。该公司的口号是：“我们只专注一种产品，但我们做得比谁都好。”德国的四个豪华汽车品牌奔驰、宝马、奥迪和保时捷加起来占据了全球豪华车市场90%左右的份额。

法则四：基于核心能力开展多元化经营

企业的多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两种。牛津大学商学院的惠廷顿教授经过对美国、英国、法国和德国的工业企业100 强进行对比分析后发现，“备受推崇的相关多元化战略似乎是长期增长的可持续药方，而且可提供稳定的、超过一般水平的财务回报。”

在相关多元化经营中，新产品、新市场和新客户与企业的核心能力有很大的关联性，企业的不同业务之间可以形成协同效应，在投入较少的情况下可以实现较大的产出，从而实现企业的良性发展。

在德国，相关多元化是占主导地位的战略模式。大型德国工业企业中始终坚持执行这种多元化战略的著名企业有西门子、宝马、巴斯夫、拜耳等。正因为奉行这一多元化模式，绝大部分的德国企业都是中小企业：企业不盲目求大求全，而是做深做专；即便遇到增长瓶颈，也是尽量围绕核心能力进行业务扩张。

遥想当年，如果美乐宝公司在二战后没有围绕主业开展多元化，就不会有如今闻名全球的德国婴幼儿奶粉品牌爱他美，因为你肯定想不到，美乐宝公司的前身只是两个德国面包师于1921年在德国一个小村庄成立的生产面包干和饼干的食品厂。

法则五：保持与客户的长期和紧密关系

很多德国企业成功的秘诀之一是在保持技术优势的前提下，重视与客户的长期合作关系，并通过一揽子服务措施不断提高客户的满意度。德国知名的企业管理顾问安娜·舒乐认为，与客户的交流应该是企业管理人员优先完成的任务。也就是说，企业高管也要与客户直接打交道，最好能做到贴近客户，了解客户的需求。

在一个面向德国隐形冠军企业的调查中，有超过75%的企业指出，它们的高层管理人员与客户有密切的私人交往。利贝卡公司的首席执行官埃里希·贝格说：“和客户的关系就像婚姻一样，需要经营和维护。”该公司与1000 多个客户客户保持着长期的合作关系。公司成立之初的第一个客户，到目前仍旧是公司的重要客户。

法则六：与同行合作共赢

估计你完全想不到（德国人也不会告诉你），在德国，竞争对手之间的合作是企业界的共识和普遍现象。德国企业普遍认为，竞争不是你死我活、水火不容，而是合作共赢、共生共存；竞争的目的是为了更好地发展和提升自己，而不是一味地消灭竞争对手。全世界豪华车市场形成的德系三强ABB格局，很大程度上得益于奥迪、奔驰和宝马在激烈的竞争之外还保持一定程度的合作。

德国企业同行之间强调团结合作的传统可以上溯至19 世纪中后期。《经济学人》杂志甚至认为，“强调合作而非竞争”是使德国成为一流国家的关键原因。1875 年，德国仅有4 家卡特尔垄断组织。1905 年，这个数字已经增长到了385 家！

在历史上，德国同行业企业间形成了很多“利益共同体”。这是一种较为松散的联盟，同行业企业间可以借由这一平台协调各项政策，从技术专利到行业标准无所不包，成员企业之间还经常交叉持股。

在当今的德国，同行业企业进行合作的形式也多种多样。常见的形式主要有建立同行合作网络、成立合资公司、打造企业集团等。