以前不太理解很多商品不断通过低端的价格战的方式来生存，比如日用品（PDD上的纸巾为典型代表，在拼多多上大量存在满足基本需求的产品），旺季时候的水果等。这类通过低端的价格战略生存最典型的代表是美国亚马逊（线上）、COSTCO和沃尔玛等一系列的线下超市。而中国的拼多多可以理解为因为中国特有的高速物流、以及网络支付等基建，一种线上的沃尔玛和COSTCO。

这种价格战，可以说是企业采取的主动价格战，必定需要高周转率、大量、强悍的上下游渠道关系等配套的价值链结构。而且竞争对手不能用同样的招数来打垮自己，这里隐含的前提条件是自己在市场上做的最好。

市场上也存在被动的价格战，如当年的钢铁行业，因为需求的极限扩张，供给也不断扩张，最后严重的产能过剩导致激烈的价格战，全行业都无法盈利。此时，所有的企业为了生存被迫采取价格战的方式来抢占订单，导致收入急剧下滑。但钢铁厂的产能已经过剩了，最后不断进行被动行业洗牌，产能不断出清，小公司和工厂不断倒逼，实力强的企业生存下来，从而实现价格回升，重新恢复盈利。

（一）华为与价格战

最有意思的是，华为当年主动运用价格战打垮“自己创业嫡系部队”

2000年底被业内认为是任正非接班人的李一男，拿着从华为股权结算和分红的1000多万元，赴北京创办港湾网络，成为华为企业网产品的高级分销商。在李一男离开之际，任正非在五洲宾馆举办隆重的欢送会，期望港湾成为华为内部创业的典范。

2001年港湾推出路由器和交换机等产品，港湾从华为的代理商变成竞争对手。到了2003年，港湾的收入骤然翻了近3倍。

华为此时正处于内角外困的阶段，任正非曾这样描述：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’口，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣一样，真是风起云涌使华为摇摇欲坠。”

而为了堵死港湾的路，在2003年华为和3COM成立了合资公司专门从事中低端的数据市场，跟港湾争夺几百万的生意。

2004年华为悍然成立“打港办”，针对李一男的港湾进行策略性打击：但凡港湾参与的竞标，华为都要不计成本地拿下。

结果最终证明，港湾被任正非用“杀敌一千，自损一千二”方式杀得溃不成军。2006年华为17亿元人民币将穷途末路的港湾网络收入囊中，最初李一男回到华为担任副总裁，却从此没有实权。

（二）如何避免陷入价格战

如何避免企业卷入价格战，是个很复杂的问题。根据本人观察大体有两个思路。

第一个思路是以绝对的价格优势和价值链结构，让潜在竞争对手望而生畏，不敢进入该行业。甚至可以在处在行业领导地位，行业利润尚且非常丰富的情况下，主动降价，对外界发表捍卫行业的信息。这个思路一般适用于规模效应突出的行业，一些基础设施相关的行业，比如云计算、通信设备等等。

参与低价格价格战的企业无不是财大气粗，而且非常讲究规模效应。如果不是具有类似于发明蒸汽机这类能够直接颠覆整个行业的技术的时候，选择低价战略是不明智的。

第二个思路是通过构建差异化定位，或许是高端定位，或许是某个特性定位，来实现自己产品在客户心智中的位置，从而避免价格战。这个思路在消费品领域较为多见。

当然消费品也存在大量满足基础需求的产品，也是通过低价战略占据了很大部分的市场份额。