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商业模式

我们看另外一点，小米的商业模式是什么？它的利才5%，太薄了，那它怎么能挣钱？

他的利润来源不会是手机，因为手机利润非常薄。

但每人都有了一部手机以后，你就可能再去买点它的其他东西。

想象下这个情景：在宿舍里，熄灯之后你晚上想看看书，可以拿一个小米移动电源插一个小电灯还有小电扇。

这些配件虽然卖得也很便宜，可能19.9块一个，但它的成本可能才几块钱，所以利润都是50%以上。

这对小米来说叫小费生意。

所以小米的商业模式，是靠其他周边的产品来挣钱。

这其中是分几个阶段的：

第一个阶段叫互联网阶段，它是靠卖手机，然后附送上面的软件等服务挣钱。

当时的一些核心策略，包括通过网络销售改变渠道，通过口碑营销减低营销成本等等，这是第一阶段。

后面小米发现有一些问题，销售额大概是2015-2016年的时候出现了停滞，所以它又开始了一个新的布局，我管它叫第二阶段——生态链阶段。后面会详细讲解。

现在的小米靠新零售，还有国际化支撑它的发展。

当然，未来小米声称做IOT，也就是物联网，就是要做连接，做大数据，但这只是一个蓝图，还没有实现，现在主要还是在第二阶段。

让我们来详细看看这三个阶段的战略。



1.互联网阶段



这一阶段很重要的就是口碑营销。

以前都是媒体轰炸，强迫你去听这些信息，但互联网使我们的信息传播效率大大提升，而且去中心化了。我们每个人都可以成为自媒体。

口碑营销这部分有一个比较典型的案例——《我们的150克青春》，这是他们出小米手机青春版时候的一个策划。

小米的几个创始人结合“青春”这一主题拍了一个小视频——他们回到大学宿舍，做了一个小小的调侃。

比如说：

当时创始人黄江吉穿了一个T恤，上面印着adiaos，而不是adidas，林斌手里拿了一本《金瓶梅》，也是假的，其实是个笔记本。

但就是这些产品迅速在网上大卖起来，促成很多相关粉丝的加入。这十分符合他们的定位人群：18-35岁的理工男，就是自认为屌丝的这群人。

小米最开始做MIUI操作系统，团队里只有100个工程师，很多时候是不够用的，所以想到了“是不是可以发动群众来一起做这个事情”？

之后他们从各种论坛上拉来了很多成员帮他们找bug、提各种意见。

小米的开发模式，和传统的IT企业不一样。

传统开发是瀑布流式的：

先要有一个非常完善的策划，然后投入开发，开发完以后，花很长时间做测试，然后再去调试，推出产品，这个流程一般需要花费几个月甚至几年的时间。

小米的精益开发模式，把开发节点变短，每一步都迅速得到用户的反馈，然后再改进产品。他们的产品开发周期是一个星期，每个星期五都会发布新版本，下个星期二就收集顾客反馈，

这些反馈回到工程师手中，工程师重新设计产品，到星期五再发布下一个版本，所以他们的用户参与感特别强，既增加了顾客的忠诚感，同时也可以少雇很多员工，从而降低成本。

小米在欧洲开业的时候排队人山人海，为什么？

因为小米手机的很多海外版本也是这些米粉帮着去做的。

在海外的粉丝，也为小米的出海奠定了基础。



2.生态链阶段



从2016年开始，有很多人唱衰小米，说它的模式被证明要走下坡了，大家有没有思考过这个时候发生了什么？它的低谷为什么会产生？

小米开始崛起是抓住了智能机的风口，那个时候大家普遍要从功能机换成智能机，但到2015、2016年智能机基本上普及完成，尤其是大城市。

像VIVO、OPPO铺的基本都是二三线城市，而小米对于这个市场的触达是不够的，再加上“坚持线上销售，没有线下店”这样的一个误判所以出现了一个销售瓶颈。

大家都知道雷军和董明珠的赌局以及马云和王健林的赌局，虽然还没有到他们赌局的最终时间，我们基本上就已经看到这个势头了——线上是不可能取代线下的。

现在像京东、阿里，包括美国的亚马逊都到线下来了，因为总有很大的一块是线上吃不掉的。

这是原因之一。

还有一个原因就是，在这种高速成长的过程中，小米的团队和管理需要一个发展和学习的过程，他们内部几次开会都说“我们能不能把速度降下来”，但是风口来了，他们就得飞，可是飞翔的工夫还没练好，所以导致几大产品的质量出现了问题，或者售后服务各方面消费者并不是很满意。

其实雷军在这个危机之前的2013年就开始布局生态链了。

现在小米生态链产品五花八门，有牙刷、行李箱、毛巾……

这其中有个思路，叫圈层逻辑。

最里面的核心层是手机周边，外面一个圈层是智能硬件。再往外一层是生活耗材，而他投资的顺序是由近及远。

最开始的时候，投资核心圈层，比较知名的是手环。

它的手环卖得很好，市场上相似的产品都上千，他卖99，这就叫击穿，你定了这个价位以后，别人全都做不了了。

为什么能做到只卖99元？

因为小米手环把不重要的功能都删掉，只做最重要的，比如计步、心率、深度睡眠等几个基本功能。

一开始肯定会赔钱，但后来他马上出169元的升级版，就开始挣钱了。

小米分析了美国市场，发现美国人一年要用14-15条毛巾，而中国人一年只用2条。

那中间差的十几条就是一个万亿市场，所以开始卖毛巾。

这其中的思路叫低频变高频，手机顶多一年换一个，甚至人节省一点好几年才换一个，这个消费是非常低频的。

但小米其他的产品是高频的，把低频和高频组合在一起，才能带动更多的销售。

03

生态链投资与管理



其实小米的生态链有点像公司创业，或者叫公司投资、战略投资。

百度、腾讯、阿里都有这样战略投资的部门，小米的生态链和这种投资有什么不一样的地方呢？



1.投资的评判标准



传统投资很看重财务回报。

因为小米的投资人是一批工程师，所以他们并不看BP，而是看产品和技术。

他们先看到自己想做什么，再去找人来做。

这其中的判断原则是：

1）该领域一只有一个领头羊，其他都是非常割据的市场，他们管这个叫蚂蚁市场，蚂蚁市场都是小蚂蚁为多，虽然有一个巨头，但是也不是很大。

2）团队要过关，要产品家，不要生意人，因为产品家更看重的是怎么样把一个产品做好，而不是只为了赚钱。



2.估值



他投资的金额和估值方法与一般的创投不一样。

小米会问，这个产品推向市场做出第一代版本的话要多少钱？需要多少钱他就投多少，占股比例一般是20%-30%。

小米的第一个生态链企业是紫米。紫米现在只有100多个人，销售额却能达到20多个亿。

创始人张峰现在是负责小米整个供应链的副总裁，他说自己是比小米更小米的人。

张峰在还没到小米之前是英华达南京总经理，曾去拜访过一家日本厂商，但人家开始没给他订单。

过了一阵儿，那个日本厂商主动来找他，说他们跟美国厂商报价的时候报错了，报成了50美金，但是怎么做也覆盖不了成本，就来找他，看看他能不能帮帮忙。

经过测算，张峰发现不可能在50美金之下就把这个手机做出来，但他还是咬咬牙说，我出49，你要同意的话我们就做，其实49他也是赔钱的。

那他为什么还愿意做呢？

对他来说，这个叫健身房生意，什么意思？

你去健身房运动，要给健身房钱，以换取锻炼身体的机会。

虽然这单不挣钱，但是可以用来锻炼团队，磨炼生产线，所以这个对他来说就是健身房生意。

他相比利润更关注的是效率，高利润的生意容易让团队丧失理性，低利润的生意他反而踏实。

因为在低利润的情况下，团队能保持高度紧张的状态，每个地方都要做得严丝合缝，才能保证能够挣钱。

所以为什么有的创业团队如果太挣钱了，是很危险的，因为你的团队迷茫了，高利润会导致很多的冗余和浪费，在低利润的生意里面能保持你的战斗力，这就是小米的一个精神。



3.生态链企业的管理模式



小米的模式是投资+孵化，即不光给你钱，更重要的是给你一些支持，比如小米的团队、品牌、用户群、供应链能力、信誉担保等等。

小米的生态链模式像一个航母，小米是母舰，生态链企业是侦察机，打造了一个很强的舰队。

开始的时候，小米是手把手地指导生态链企业的。现在生态链企业越来越多了，那小米该怎么管理他200多家生态链企业？

他们的管理，总体来说是一个矩阵式管理。

也就是说，他们生态链管理部门分为工业设计、用户研究、产品定义、供应链等不同的功能，每个功能都会和每个生态链公司有结合点。

同时，管理团队的人还会专门去带某几个企业。

这个模式叫“包产到户”——我把这三个企业包给你，那三个企业包给他，每个人负责几个。

后来他们发现一个人去做还是有风险，会出现一些决策上的问题，所以就改进成了“集体制”，即一个团队负责几个企业，每个公司都会有两个人驻扎，一个叫产品经理，还有一个叫公司负责人。

再后来，生态链企业越来越多，已经没法进行细致的一对一管理了，他们就打造了谷仓学院，把这些人拉过来做培训，通过价值观来去影响他们。

通过这些方法，小米生态链如同动车。

传统的火车是火车头带着一节一节车厢往前跑，动车则是每节车厢都自带动力。生态链企业产生了动力，小米也可以从中借力。



4.生态链产品策略



首先，小米所有生态链的产品跟小米的产品是一样的，原则是满足80%用户的80%的需求。

也就是说，他不做小众产品，他一定要做大众产品，这跟他的爆品策略是有关系的。

比如，有一个生态链企业有很强的技术，团队也很厉害，本来想做一个智能菜煲，能够通过远程操控做各种菜肴。

后来他们分析了以后认为拿电饭锅做菜可能不是中国80%的人80%的需求，中国人最看重的是把米饭焖好。

所以他们就抛弃了所有花哨的功能，专做电饭煲，主要功能就是把米饭做好，因为这个才是大众市场。

小米基本上所有产品选品的时候都要考虑这一点。

其次，小米专注于解决产业级的痛点。

比如净水器最大痛点是换滤芯以及漏水的问题，为什么会漏水？

是因为传统的净水器是一个一个环节组装在一起的，整个产业都在这么做，没有一个厂家愿意颠覆这个状态，但小米通过重新设计、开模以及对产品材料的反复配比和调试，最终实现了一体化的模块，从而颠覆了这个产业的解决方案。

最后，小米把小众产品大众化。

很多人都用过扫地机器人，这个产品普遍存在什么问题呢？就是扫半天也扫不干净。

有的扫地机器人还夹了块抹布，声称可以拖地，但其实根本拖不了，因为拖地的时候重心要压下去才能拖干净，但机器人的重心是靠前的，拖也是白拖，这都是花俏的功能。

小米认为，扫地机器人似乎很小众，但其实是一个大众产品，因为扫地其实是一个非常普遍的需求，所以小米就用心把清扫功能做好。



5.竹林生态



小米不仅孵化生态链企业，他的生态链企业又孵化了上下游的很多企业。

比如智米是小米孵化的空气净化器企业，沿着它自己的供应链，智米又孵化了一家高效过滤材公司，一家激光颗粒物传感器公司，一家直流无刷电机公司。

原来的企业可能想做一棵大树，长得很茂盛、很茁壮。但一旦遇到外界环境的变化，可能就倒了。

小米想做的是一种竹林生态：

首先竹子长得特别快，从竹笋长成竹子，可能也就一年不到的时间。

其次，它长得很快，但生命周期其实是不长的，可能也就几年时间，这就意味着它更新得快，新的竹子会替代老的竹子，有一个自我新陈代谢的过程。

什么叫生态？

生态里不应该是一个物种。

好的生态不只有食物链上下游的依存，还要有物种之间的相互补充与促进，或者叫共生、共同繁荣。

当然，这里面也还是存在挑战的。

例如，生态链企业与小米的关系很微妙：

高度依赖于小米或多或少会阻碍企业做自己的品牌，而那些翅膀硬了的企业又会脱离小米的生态。

随着生态链企业数量的增加，保证整体生态的良好发展是一个需要不断动态平衡的过程。

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未来布局



小米原来都是按线上销售来设计商业模式的，所以成本能够那么低，现在做了线下，该怎么维持原来的模式呢？



1.新零售



有一个现象就是，小米的零售坪效很高，介于苹果和Tiffany之间，那它是怎么做到的？

这里面就有数据的功效：小米会分析哪个是爆品，然后怎么匹配200多项产品。

小米店里的产品，高频与低频互相搭配，顾客来的频率就高了，并且来了以后，客单价也高，因为你买了这个，很可能再顺便买点那个，高毛利和低毛利的组合，使得他不是靠卖手机，而是靠周边产品维持利润。



2.物联网



另外它未来的勾画是要做一个IOT（物联网）公司。

现在小米已经不是一个纯粹的手机企业了，如果硬件设备真能如他所愿成为数据收集中心，家里面的扫地机器人、电饭煲、空调、净化器，把你的生活摸得一清二楚了。

小米原来是做硬件，然后依托硬件卖互联网服务，而未来他可能要转型做大数据公司，变成一个精准渠道公司。

比如通过你家里用电饭煲收集你喜欢吃硬饭还是软饭，喜欢什么时候做饭等等。

这些数据它收集了以后，就知道“什么时候你家该买米了”，并给你推适合你的米。

但这部分做起来其实还是蛮有挑战的，能不能真正成立，就要看数据能不能落地，而小米现有数据的质量和数量都还达不到能真正利用起来的程度。



3.国际市场



小米在中国手机的增长率是下降的，只有在海外是上升的，特别是在印度已经超越了三星。

其实它的海外战略不是一开始就成功的，尝试去了几个国家都发现很难做开，印度怎么打开了市场呢？

主要是因为雇佣了当地人才，实现了本地化。

他们在印度的CEO Manu Jain在加入小米之前就是印度的互联网界名人。

再比如说印度语言种类很多，所以在拨电话号码的时候，号码目录很麻烦，小米就用一些可视化的方法，给他们做了调整。

这个背后，有天时、地利，也有人和，人太重要了。

雷军肯定大家都比较熟知，著名的中关村劳模，非常的勤奋。

但他做小米的时候已经不是为了钱，他就希望能在更大意义上成功一次。



他为了小米，搭建了一个创业梦之队：团队成员价值观吻合，能力互补，而且每个成员都是在各自领域里最杰出的。



雷军梳理了马云的成功经验以后，认为要成功有三点：

第一，一定要有巨大的需求，

第二，要有超级靠谱的人

第三，要有永远花不完的钱

现在小米把这三点都找到了，是否能够成功就要看落地执行了。