在全球化风险中，中国如何进行竞争与应对？企业采取何种有效的路径与竞争哲学，才能达到新经济共荣的圆满？2009年12月12日，由中国经营报社、中国社会科学院工业经济研究所主办的2009（第七届）中国企业竞争力年会在北京召开，顶尖企业家、经济学家、文化学者以及社会学家济济一堂，在2010年的晨光即将来临之际，共商经济复兴的战略大计。活动中还对在2009年度在竞争力和公益责任方面有卓越表现的企业组织和金融机构颁发了奖项，以鼓励他们在经济寒冬中上演的浓彩篇章。    联想的后国际化时代
    柳传志
    关于“联想收购IBM的PC业务是否算得上一次成功收购”的讨论，从来都没有停止过，2009年初，柳传志再度出山，联想第三季度的财报已经实现扭亏为盈。重塑企业文化。就是柳传志意图重新制胜的筹码。
    为什么2008年联想出现大的亏损？我认为金融危机只是一个导火索。很多企业为了压低成本，首先的动作就是停止采购电脑，然后才是裁员，所以受冲击最快的是我们这样的企业。但假如金融危机不来的话，我觉得联想也会遇到麻烦，因为背后还有比较大的管理问题，其中最大的问题就是企业的短期行为。
    股份制企业完全市场化后，企业董事会中没有什么大的股东，完全由独立董事担任，他们尽忠尽职地看住企业的管理层是不是真的不损害股民利益，但不会去想企业的发展战略；而职业经理人也不一定会以主人的身份来治理企业，这就很有问题。
    经过反复考虑。我在2009年2月担任了联想的董事长，杨元庆是CEO.在一个企业里，真正的导演是CEO，而不是董事长，我这个董事长相当于制片人。其实我们在并购之前，杨元庆和他的队伍已经对这个行业本身有比较深刻的认识。我们自己归纳了管理的三个要素：建班子、定战略和带队伍。
    带队伍就是要有很强的企业文化，第一个就是要说到做到。在并购IBM PC的时候，我们确定要用五年左右的时间实现管理人才的国际化，所以没有直接用杨元庆做CEO。后来我们适时做出调整，是为了引起投资人对联想接下来战略的注意。中国企业还是充满希望的，但是走出去之前要把事情想清楚。
    走出去的跟头与警示
    洪崎
    2009年民生银行最重大的两件事。一是在香港成功上市，二是在美国收购了一家银行。前者算是成功地迈出了国际化的第一步。看者却是国际化进程中的失败案例——被收购的很行倒闭了。
    在IPO上市的过程中，通过国际投资者看民生银行的眼光，我们得到很多启示。第一，民生银行作为一个民营的股份制商业银行，应该完成自己的使命，他们很认可我们的战略定位；第二，风险定价一定是竞争力的核心部分，这个事情做不好，商业模式就很难持续；第三，一定要立足于本土经济，中国经济提供了世界上最好的投资环境。投资人间：“如果我们这笔钱投资之后，你们一定会有国际化战略，那么是否想到亚洲或者欧洲、美国去投资？”我们回答：“我们要把这笔钱立足于本国经济，使我们的银行健康、持续发展，使战略地位获得安全。”他们说：“OK，如果是走出去的战略，我们就不投资了。”
    关于海外收购失败的例子，这是我们国际化的组成部分，也有一些战略性的考虑。因为这家银行的股东本身都是华侨，在美国有70家分行，他们也想进人中国大陆进行投资，这样就有一个互补性。通过这个美国的第二大华人银行，国内的一些企业可以到美国投资。正因为这种互补性，所以董事会决定投资。但其中的确有一些问题：第一，我们对美国的法律确实不熟，其实投资不大，人民币8.87亿元，我们的股份增持了20%。但实际上对于这样的美国企业，股份增持得再多，即使到98%都没用，仍然没有任何话语权，控制不了企业。第二，我们在净值调查等方面可能对企业了解得很清楚，但对企业自主结构和文化却很难在很短的时间内了解，这些是我们没有做好的，最终收购的银行倒闭，没有扛过这次危机。
    另外对于走出去的战略，投资者给我的警示是，如果你到美国投资，有两点建议：第一，美国联邦储备能做担保的投资你可以投；第二，看中的资产千万不要溢价去买，因为有太多的问题从表面看不出来。我们现在在重新反思整个过程，在一种不断否定自我中慢慢摸索着前行。
    跑马圈地勿忘品牌
    徐浩然
    作为一个品牌研究者。徐浩然现在北京大学经济学院做品牌方面的博士后研究，作为中国500强企业中的一个品牌实践者，如果要问。下一个三十年中国企业的战略是什么？他的答案是两个字——“品牌”。
    中国企业在过去30年的成功模式里，可以说一直在“跑马圈地”。市场有很多空白期，企业只要有生产，只要有销售，就不愁没有市场，所以市场中出现了恶性竞争性质的同质化竞争格局。但单从我们对资源的消耗来看，劳动力的廉价状态不可能长期持续，这导致下一个竞争模式将会发生天翻地覆的转变。新的成功模式一定是“精耕细作”的，无论企业规模怎样，必须把自己的地耕耘好，那么如何耕耘好，需要的就是品牌战略。
    品牌包括产品品牌、企业组织品牌以及个人品牌三个内涵，我的理论是三个内涵有口皆碑，合起来就是“品”：品质、品格、品位。为什么中国企业老在产业链低端，赚取不了高额附加利润？为什么他生产的鞋只能卖50块钱，而耐克的鞋打了一个勾就卖很多钱？为什么耐克既有品质也有品牌？有了品牌人们才会信赖你。
    品格，就是企业的文化。企业文化不是挂在墙上给老板看的，而是融汇在每一个员工身上的基本素质、共同的心理默契、共同的行为准则以及共同的价值链。
    最后是品位，产品的外包装设计，还有外在的形象——尤其是企业中人的形象，决定了企业的魅力。你的待人接物、举手投足显示出的是企业的品位。我到海尔参观，一个小小的员工都会非常自豪：　“你们见不见得到张瑞敏我不知道，但是第一个见到的是我，我就要有非常好的仪容仪表去迎接你们。”怎样才能达到一个国际化品牌的品位，在这方面我们还要努力。
    为什么是比亚迪？
    王建钧
    比亚迪诞生于1995年，最早只有20几个人，今年已经有了15万名员工，王建钧坦言做这个企业最深的体会就是创新。每个企业在不同阶段都有不同的创新方式。包括战略、技术和商业模式，创新是比亚迪成长的源泉。
    刚开始创业的时候，企业没有多少钱，我们要做的是创造事业。当时电池生产线是由日本人控制的，一条就要上亿美元，我们想做却买不起，于是就采用半自动化方式，在全自动设备上加一些集成设备，在保证产品质量的情况下进行手工化改造，这让投资门槛大大降低了，对我们来说这比毛利率还重要。所以第一步是把产品做出来，让企业活下来，降低投资门槛就是一种创新。
    第二个是产品或者技术创新，大家知道市场经济是过剩经济，活力体现在竞争上，我们要在单一产品上寻求技术突破、产品突破非常困难。我们进入汽车行业之后，利用动力领域和汽车领域的两个平台进行集合创新，使我们的电动车项目初步得到了社会的接受。
    第三个是商业模式的创新。2002年中国汽车行业井喷，行业增长达到50%。比亚迪进入汽车行业是2003年，我们是做电池的，进入汽车行业确实有比较多的风险，使得我们进入之后必须寻找与其他汽车企业的差异化，必须选择新的打法。比亚迪在机车和手机领域，都非常推崇运用垂直整合的模式，这个模式与汽车领域流行的专业化分工有明显区别。我们忍受了创新给我们带来的痛苦，汽车的所有零部件大多数都是我们自己开发制作，最后还是坚持下来，坚持效率才能保证车型按时、按品质推出，才能保证车型的低成本战略的实施。
    第四点是战略创新，特别是战略与技术结合的创新，产品设计是没有错的。但只有看得懂的技术，才能被市场接受。我们是一个制造型企业，将继续秉持创新为王、技术为本的思想，希望用执著的精神使中国的企业有机会领跑全世界，我们坚信这个梦想会实现。

作者：《商学院》编辑部 来源：《商学院》2010年第1期