摘要：薪酬制度改革是企业改革的重要组成部分。本文系统剖析了T公司的薪酬体系，探讨了公司整合后的薪酬制度改革之路。　　关键词：公司整合，薪酬制度改革，系统设计
　　案例分析
　　T公司是某行业在A省的子公司，属于加工制造企业，在A省原有五家具有法人资格的工厂，1994年以来统一执行行业规定的岗位工资制。近年来，按照行业体制机制改革的要求，T公司进行重组，取消原工厂法人资格，整合为一家法人单位，确定了“总部＋五厂＋四中心（营销中心、技术中心、采购中心、制造中心）”的新组织架构，其中五厂和四中心为二级平行机构，分别负责生产、销售、研发、采购和生产管理，公司总部设十多个职能部门，强化了对二级机构的直线职能管理，在全省实行“一体化”的管理和运作模式。
　　随着改革的深入，机构和人员变化很大，原工资制度不再适应管理和发展的新要求。一方面，运行了十多年的岗位工资制偏重岗位级别，不仅严重束缚员工的成长晋升，而且忽视员工业绩对薪酬的影响，挫伤了员工的积极性和创造性；另一方面，因机构的重新设置，原不同单位的员工走到同一个单位或部门工作，岗位也可能发生了变化，而仍然按原标准拿工资。因此，人员混岗、高岗低薪、低岗高薪、多种薪酬标准并存的现象非常突出，造成员工相互攀比、心理不平衡的矛盾，也严重影响了公司的稳定和发展。
　　面对现状，公司高层和人力资源总监认为，构建新的薪酬体系势在必行。但如何处理好新老薪酬制度的衔接，又能发挥长效激励作用？具体操作又该如何进行？
　　薪酬具备保障和激励两大基本功能，其中激励的前提是薪酬公平，并按员工能力和贡献大小适当拉开收入差距。T公司薪酬制度出现的问题，从宏观战略层面看，是不再适应体制机制改革后的需要；从微观组织层面看，是不能有效地激励员工。
　　T公司现行的“岗位工资制”，是按照工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。在实施初期对取消档案工资，打破论资排辈现象发挥了积极的作用。随着公司十多年的发展变化，这一工资制度的局限性也逐步显现出来，即岗位等级的高低对收入差异起到决定性作用，员工绩效对薪酬的影响微乎其微。岗位等级的升降成为员工表现优劣的唯一标志，类似于“军衔”的岗级观念根深蒂固，严重制约了员工的成长和公司的发展。同时，公司的组织机构和管理模式发生重大调整，原有的绩效考核、薪酬分配机制也很难适应公司发展战略的需求。这些问题主要体现在以下五个方面：
　　1.绩效与薪酬未能有效挂钩。针对岗位工资制的局限性，T公司也尝试过如设立奖金、绩效工资等并通过考核予以兑现，但由于考核方式单一、以定量考核为主，导致考核实施难以到位，使工资中比重有限的奖金浮动很小，干好干坏差别不大，远远未达到激励的效果，以岗定薪仍起主导作用。
　　2.薪酬调整形式单一，薪酬政策缺乏活力。随着企业经济效益的提高，以及社会整体经济水平增长和物价上涨，在工资等级数目不变的情况下，T公司只能主要通过调整岗位工资标准来提高员工工资收入，而在实施中通常采取普调的方式，使得等级标准间差距未合理拉开，加之增幅有限，因此效果不甚理想。
　　3.员工普遍感到缺乏成长的通道和晋升的机会。由于员工成长的速度快于组织成长的速度，除行政提拔外员工没有更多的晋升机会。长此以往，就会导致员工普遍失去目标和动力，并造成了“干部”和“工人”的身份观念和对立。
　　4.薪酬政策不一致，产生诸多问题和矛盾。T公司所属单位在原具有法人资格时期，主要在行政方面受公司管理，在薪酬方面仅在工资制度和岗位工资标准上有统一的要求。因此到整合前，各单位的薪酬状况存在很大的差异，突出表现在薪酬项目、薪酬水平、薪酬考核方式等方面。此外，在岗位工资制实施时确定的岗位标准等级，因各单位在内部管理上采取了不同的做法，造成同一岗位在不同单位的岗级不同、一个单位内同一岗位因人也有岗级不同的情况大量存在，严重削弱了薪酬公平和激励的基本功能，直接或间接地影响了企业的内部管理。
　　5.薪酬分配机制不再适应公司机构改革后管理的新要求。企业的薪酬制度须符合企业的发展战略和管理需要。T公司整合后，发展战略和组织管理发生重大调整，目前的薪酬分配机制已不再适应公司管理和发展的新要求。根据强化统一管理的企业战略，调整和确定新的薪酬分配机制和导向，让员工理解和认同企业新的目标和价值观，形成合力，发挥薪酬激励的长效作用，方能促进员工和企业的共同成长。而且解决同岗位不同岗级、同岗级不同薪酬等问题，也势在必行。
　　解决方案
　　1.理论分析
　　薪酬分配是企业人力资源管理的基础和核心之一，也是企业员工关注的敏感问题。它是一项系统工程，必须系统思考。薪酬制度的基础是岗位管理，同时需有科学的考核作为前提，在宏观层面上还要契合企业的战略管理要求。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚薪酬分配的根本目的，而不是局限于解决眼前分配问题的单一技术性工作。企业薪酬分配的根本目的有以下几点：
　　（1）薪酬分配必须不断优化企业资源配置，促进员工和企业共同发展。从企业角度来说，薪酬是一项经营成本。利用最小的成本实现最大的效益是企业普遍追求的目标。薪酬分配就是要将有限的薪酬资源合理配置，促进企业人力资源的合理配置，尽可能地调动每一名员工的积极性和创造性，全力为企业创造价值。
　　（2）薪酬分配必须与企业的目标管理相协调。企业需根据自身发展的需要选择工资制度和薪酬标准，而绝不能简单地模仿其他企业，因此薪酬分配应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而主要关注是否能够留住优秀人才、是否具有支付能力、是否符合企业发展目标三个要素的综合考虑。
　　（3）薪酬分配必须符合企业的发展战略。不同的工资制度和分配方式不仅基于企业的属性和特征，也要充分体现企业发展的要求，具有明确的导向作用。比如，企业处于成长阶段，以扩大规模和开拓市场为战略，则薪酬分配可能将重点向研发、营销倾斜；企业处于成熟稳定阶段，薪酬分配则可能将更多地向关注内部公司实施调整等。
　　（4）薪酬分配必须以增强企业竞争力为原则。从整体上看，工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但过低的工资又会导致激励的弱化。在培育企业核心竞争能力的方面，薪酬分配因其方式灵活、导向明确、效果直接，更是起到不可替代的关键作用。
　　基于以上分析，企业的薪酬制度改革，必须以企业的整体战略和管理需求为基础，必须体现企业的个性化特征，在具体实施中要在与岗位管理、考核管理等其他人力资源制度相结合的基础上，系统思考和设计，以保证运行顺畅且发挥长效作用。
　　2.具体实施
　　结合整合后T公司的实际情况，在薪酬制度改革的战略层面上，以“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”为原则，一是对岗位实施分类，分别设计不同类别岗位的工资标准和考核方式；二是调整“岗位工资制”为“岗位绩效工资制”，建立薪酬与业绩联动的机制，并进一步将业绩与员工的成长晋升挂起钩来，形成有效激励；三是重新评定并统一岗位等级、统一工资项目、统一岗位工资标准，消除各单位间不合理的差异，强化T公司整合后一体化管理的要求。
　　在制度层面上以建立“岗位评价与管理制度”、“绩效评估与考核制度”、“薪酬分配与激励制度”三个体系为思路，并对各项制度进行大胆创新，应用相关先进的理念和科学的技术，增强制度的适用性和合理性。
　　在改革的具体实施中，T公司采取了“先试点、后推广”的策略，选择一家工厂作为试点。在试点单位，薪酬制度的改革包括以下几个方面：
　　（1）岗位分类
　　由于岗位特点和工作职能性质上的差别，企业不同岗位薪酬模式的选择也存在一定的差异。结合T公司整合后机构设置和人员分布的实际，开展工作分析和定员定编，对公司岗位进行重新梳理和设置，在此基础上将所有岗位分为管理、专业技术、生产操作、业务四个类别。
　　在操作中，对于性质存在交叉的岗位，采取按主要属性及有利于员工成长相结合的办法进行类别区分；对职责相近的岗位进行整合，精简了岗位设置和编制；还明确了所有岗位的任职条件，建立“岗位准入”机制等。分类后T公司总部岗位主体为管理类、技术中心岗位主体为专业技术类、工厂岗位主体为生产操作类、营销中心岗位主体为业务类，其中生产操作类主要根据不同工种和生产流程分为生产、维修、检验、辅助、通用等若干序列。不同组织机构的工作属性和职能定位进一步明晰，建立了不同类别岗位员工成长晋升的通道，也为下一步分类设计不同的薪酬分配和考核管理模式奠定了基础。
　　（2）岗位分级
　　岗位评价是岗位相对价值度评定的过程，其结果将确定该岗位在企业中所处的位置并应用于薪酬标准的设计，是薪酬制度改革中的核心环节之一。混岗现象是导致T公司员工对薪酬制度不满的主要因素之一。同时，经过十多年的发展变化，按原先价值度设定的岗位级别也不尽合理。因此，采取科学的方法、按照严谨的程序，对岗位进行重新评价，据此设定新的岗位等级，是实现薪酬公平的基础。
　　T公司委托了专业咨询机构，采用了当前较为先进的“21因素岗位评价法”，从公司各单位的各个层面选择一定数量的人员组成评委团，采取封闭的方式开展岗位评价。根据各岗位得分分布的实际情况，结合岗位任职资格、技能等级、岗位评聘等要素，将各类别岗位分为若干不同的等级（见表1），并根据各岗位实际得分所在区间，归集入相应的岗位等级（见表2）。

　　（3）薪酬设计
　　为有效发挥薪酬的激励作用，T公司在薪酬设计上主要采用了两个措施，以强化绩效与收入的相关性。首先，在工资制度上将岗位工资制调整为岗位绩效工资制，也即由原先的“以岗定薪”向“以绩定薪”转变，工资项目主体也由“岗位工资＋工龄工资”调整为“岗位工资＋绩效工资”。在此基础上，根据各类别岗位特点和工作职能性质上的差别，分别设定各类别岗位中岗位工资和绩效工资的比重，其中管理类及业务类为35:65、专业技术类为50:50、生产操作类为60:40，体现了岗位的属性及工作及考核的侧重点。其次，将岗位工资标准由“一岗一薪”调整为“一岗数薪”，每一岗位等级的岗位工资标准均设计成五个薪档（见表3）。

　　这一方式设计的理论依据是：相邻岗位等级的岗位其价值存在重合的部分，同一等级的岗位群中各岗位获取的报酬也应结合能力、业绩有所差异。在运用中将员工每个考核周期结束后的考核结果也与岗位工资挂钩，实施薪档的浮动，使得低等级岗位员工的工资有可能达到甚至超过高等级岗位员工的工资。此外，薪档间的差距采用了递增的设计理念，不仅吻合社会工资水平自然增长的规律，也进一步提高了激励的效果。
　　（4）工资套改
　　T公司所有员工按照所从事的岗位，对应岗位归集表确定本岗位所在等级，再对应工资标准表确定工资标准，其中岗位工资初次按岗位工作熟练程度套入岗位所在等级的不同薪档，以后按考核进行档次的浮动。按此规则统一套改后，T公司以前存在的岗位等级不合理、工资标准交叉等历史问题得到解决，新的统一、清晰的岗位和薪酬管理运行体系正式建立。
　　（5）相关制度的建立和完善
　　T公司通过上述步骤基本确立了新的岗位和薪酬架构。为保证其顺利运行并达到有效的激励效果，建立合理完备的相关配套制度是必需的。经过反复研究修订，T公司重点拟定了《薪酬管理办法》、《岗位管理办法》、《绩效考核管理办法》、《专业技术职务评聘办法》、《岗位竞聘实施办法》、《员工职业生涯规划实施方案》等十多项制度和规定。其中绩效考核打破原先单一、粗放的方式，建立不同类别岗位不同的考核办法，激励效果更加明显；职务聘任是在已建立的员工成长通道上架设了一把梯子，员工通过努力在各自的岗位上都可能成才并获得晋升。这些制度和措施的完善，形成了薪酬改革后一套完整的运行管理体系，为实现改革的目标提供了保障。

作者：安徽中烟工业公司 CHRP学员 李非 来源：《中国人力资源开发》2009年第12期