５年间，OKR的热度增长了30倍。
2011-2019年OKR（蓝）、绩效考核的百度搜索指数
2014年之前，OKR的搜索指数日均60-70左右；2017年后快速增加，2019年开始到现在，OKR搜索指数已经在2000上下波动了，增长了30倍。
热度高涨、众说纷纭的背后，既代表着人们对OKR寄予厚望，也包含着对OKR的种种疑虑。

我们将从OKR的底层激励逻辑说起，给你还原一个真实的OKR。

至于用不用OKR，看完文章，你自然也会有答案。

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是什么在驱动你的员工？

丹尼尔·平克将人类的驱动力分为三种。

三种驱动力

驱动力1.0，即生物性驱动力。这种驱动力来自最基本的生存需求，如饥饿驱使下，寻找食物的欲望；口渴驱使下，求得饮水的欲望，以及性欲驱使下的交配欲望等。

驱动力2.0，即外在动机驱动力或外部动机。如寻求奖励，避免惩罚等，胡萝卜+大棒就是此驱动力应用的典型方式。


驱动力3.0，即内在驱动力或内在动机。如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等，完成任务和取得成绩的本身就是动力。
大量科学研究表明，内在动机对人的创造性、创新能力有很大的促进作用，且高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。

研究也表明，外部奖励能够弱化内在动机，将内在动机转化为外部动机。

驱动力3.0的三大要素

第一要素是自主，即自我决定做什么，包括工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主。谷歌工作高度自主早已闻名业内，而巴西的塞氏企业，甚至在上个世纪就是实现了自治管理。

第二要素是专精欲望，即想把做的事情做的越来越好的欲望。这是一种当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验，工作本身就是奖励。

第三要素是目的。它是自主和专精的内容，如目标、誓言和政策等。为认可的目的而付诸行动，并追求目的的达成也是人类的天性。

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不一样的OKR

OKR是什么

OKR的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。O为Objective，可以是企业整体目标，也可以是组织、团队或个人目标；KR为Key Results，为体现、衡量O的关键结果。

OKR用于指导组织或个人，明确周期内的工作目标（O），以及完成这个目标需要达成的几个关键结果（KR）。组织和个人的工作都要围绕着达成这个几个关键结果而展开，并通过关键结果（KR）达成支撑目标（O）的达成。
OKR专注于确保目标/业绩的达成，是一款优秀的绩效管理工具。

OKR的目标管理基因

彼得·德鲁克在1954年提出的目标管理，形成了安迪格鲁夫的管理理念基础，也是OKR的起源。1968年，明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率的观点被提出，也被安迪·格鲁夫认同和吸收。

1971年，作为执行副总裁的安迪格鲁夫在Intel启动了OKR系统。此时的OKR不仅结合了目标管理思想，还强调实现目标的方法——关键结果，这也是OKR与目标管理的区别所在。

OKR的驱动力

OKR的驱动力是什么？

OKR源于目标管理，以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，即驱动力3.0。
为什么OKR的结果不直接用于员工薪酬？
薪酬激励属于外部动机激励，OKR的目标驱动属于内在动机激励。由于外部激励能够弱化内在动机，所以为了避免薪酬激励弱化目标激励，OKR的结果不直接与员工的薪酬相关。
也因此，OKR是一个更为纯粹的绩效管理工具，实现了内在动机激励机制与外部动机激励机制分开的有效双激励。

OKR有效的秘密

让员工更专注于实现高水平的绩效目标。由于少了对薪酬的顾虑，员工便能为自己设定更具挑战性的目标，并在目标的激励下专注于目标的实现。

关键结果使得目标达成更有保障。OKR不仅让员工设置具有挑战性的目标，而且通过设定关键结果让员工明确实现目标的路径，保障目标达成。
透明化的OKR能让团队高效协同。公司、团队、个人都公开自己的OKR，每位员工很容易知道公司、团队和周围同事的目标，这既有利于团队的高效协同，也有利于督促员工更好的落实目标。


当然，OKR也更受员工喜欢。没有来自外部的巨大目标压力，而是为了挑战自己而努力，这本身就是让员工兴奋的事情。同时，通过OKR，员工也能在不断挑战中，实现成长，所以员工也更容易接受。

与其它工具的主要区别

底层激励逻辑上不同。OKR则是采用的是驱动力3.0（内在动机）作为主要激励因素驱动员工，而绩效考核、绩效管理都是采用驱动力2.0（外部动机）驱动员工。

作用于员工薪酬的方式不同。在使用OKR时，OKR结果不直接作用于员工薪酬，但绩效考核、绩效管理都是直接将绩效结果直接作用于员工的绩效工资或奖金。

应该人人都用OKR吗？

当然不是！OKR有独特的优点，但并不说明它就比其它工具更好。英特尔、谷歌等用OKR能实现了很好的发展，而华为、阿里、腾讯用绩效管理也能成为行业巨头。所以选什么的工具不是关键，关键是在于适不适合和能不能用好。

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OKR适合什么样的企业？


由于OKR的特点，采用它的企业一般需要具有以下几个条件。

积极型管理文化

在有些企业中，领导对企业发展前景和目标很笃定，他认为只要员工能有效落实他提出的目标，企业就能发展壮大。这些企业的领导一般会给员工刚性的目标，并搭配奖惩手段保障目标完成。在这类企业中，员工经常面临较大的目标压力，这种管理风格我们称之为压力型管理文化。

还有一些企业，领导鼓励员工创造性的工作，希望通过员工的创造性工作来推动公司发展。他们尊重员工，给予员工试错机会和相对宽松的工作氛围，且倾向于正向激励员工。这类企业中的员工工作更为积极、主动，我们称之为积极型管理文化。
现实中，很多企业是压力型、积极型管理文化的混合体，只是表现出的文化侧重不同而已。
对于以目标驱动的OKR来说，显然，积极型的管理文化更适合。

自驱型员工

OKR的优势之一在于，员工能为自己设定更具挑战性的目标，并通过挑战性目标驱动自己。那如果员工不愿给自己设置挑战性的目标怎么办？可能比较难办，只能说这位员工不适合OKR的文化。

OKR需要的是那些有自驱力，愿意不断挑战自己、有创造性、有激情的员工。所以，在OKR的使用期间，需要确保团队充满自驱型的员工，否则，非自驱型员工的行为将破坏积极挑战的氛围。

良好的薪酬水平

用OKR，是不是员工的薪酬要求就没那么高了呢？

恰恰相反。还记得著名的马斯洛需求层次理论吗？没有生活上的安全保障，就难有自我实现的需求。所以要让员工（哪怕是自驱力很强的）全身心投入到完成自己设定的挑战目标中，良好的的薪酬待遇是基本条件。

公平的待遇

公平的待遇，不仅仅指薪酬，也包括福利、晋升、发展机会等，这也是使用OKR的基本要求。不公平的待遇，不仅会影响整个团队的士气，也无法让员工全身心投入到完成挑战目标的工作中。

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并不完美的OKR

管理也是，当你解决完一个问题，另一个问题又随之产生，然后你再接着解决下一个问题的过程。
OKR也一样。它解决了其它工具遇到的种种问题，但它自己也会产生新的问题让你解决。

OKR并不意味着更容易，相反，更难

也许绩效考核、绩效管理已经让你烦恼不已，但千万别觉得OKR容易。

首先，由于OKR的结果不直接用于员工薪酬，所以在OKR之外，你还需要设计一套保障薪酬公平发放的体系。用绩效考核、绩效管理时，员工的绩效工资或奖金与绩效结果直接挂钩就可以了，但用OKR时不行。所以，OKR实际上增加了保障薪酬公平的难度和工作量。
其次，你需要花更多的精力确保团队充满自驱型员工。用绩效考核、绩效管理时，一般不用关注团队有没有自驱型员工，但用OKR，你就必须确保团队充满自驱型员工。这意味着，你需要花更多的精力用在团队成员的识别和挑选上。

偷不了管理水平低的懒

很多企业的绩效考核、绩效管理之所以实施不好，并不是因为这些工具有问题，而是因为管理水平不到位，如管理意识缺乏、不按照绩效管理要求做，该做的过程管理不做等。

这些问题不解决，OKR同样做不好，因为OKR同样需要你做这些管理工作，甚至比绩效考核、绩效管理做的更多。
所以，管理水平低的这个坎没办法通过OKR绕过去。要做好OKR，还得踏踏实实提升管理水平。
也许OKR并不完美，但这不重要。重要的是，你能对OKR有一个深入的认识。况且，这世上也并没有什么完美，只要你足够喜欢，它自然也就完美了。
用不用OKR，你有答案了吗？