思考：
1. 这篇文章值得深入思考，文章讲了大概三个东西，一个是战略的讨论，一个是战略的执行，还有就是市场空间的测算。市场空间最为简单的，需要理解有多少用户，消费频数以及客单价是多少，对于一个企业来说，市场空间很重要，正所谓水大鱼大，商业活动的进行需要依靠这个市场容量，王兴选择团购，也是看准了未来团购市场的空间。这也意味着自己公司的天花板在哪。
2. 文中最生动的应该是战略的执行，针对任何一条战略，在领导层做出决策后，具体战术也是非常重要的。作者说道，“2012年，美团的战略目标是“上岸”，当时行业形势不好，融不到钱。为了活下去，我们提出要在年底实现月度盈亏平衡，其中有一个非常重要的指标：抽成达到4%。在战术执行上，我们设置了1000多个毛利管控点”。这就是战术的执行，战术需要沿着战略方向，但又要考虑真实的市场情况变动和自身经营能力，这种“微操”的水准决定了战略能否真正落地。
摘录：
3. 当初，王兴之所以在寻找新的机会时找到团购，依靠的是“三层四面”。基本逻辑是水大鱼大，即只有在大的时代、大的赛道里，才可能做出一件大事。
4. “四面”指用户数、频次、客单价、货币化率。把一项业务拆成这四个维度，就能大致算出值多少钱、年收入有多少。从这个角度看，团购是一个巨大的市场：五六亿城市人口；一天三顿；人均一二十元、二三十元；在线市场非常小。
“三层”指：市场有多大，在线化率是多少，企业的市场占有率是多少。如果一件事的市场很大，互联网化的程度比较低，就说明这可能是一个巨大的机会，当然也可能是一个巨大的坑。王兴看到Groupon之后认为，团购是一个撬动市场的好机会。
5. 此前，美团是模仿Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU里，打造爆款，靠其拿超低的折扣吸引消费者，每天上几单、每个单子上几天都严格控制；而增加供给是电商的长尾逻辑，需要随时随地都有丰富的供给。最终大家达成共识：从营销平台向电商平台转变，放开供给。
管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。“两狂”之外，还有“双规”，即规定时间规定动作：早启动、晚分享，2015年我还在自己抓这件事，抓一阵好一阵，因为这是一件反人性的事。一方面，管理是用制度激发人，顺着人性跑；另一方面，管理也要死磕反人性的东西。