从关明生报到的2001年，到eBay退出中国的2006年，阿里价值观体系的建设可用三句话总结：用培训来传授，用考核来落地，用战斗来深化，连贯而完善。
2004年，“独孤九剑”被浓缩，从九条变成六条：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业，称为“六脉神剑”，考核方式也变成了更为严格的通关制，但抵触情绪却比三年前少了许多。这得益于用打仗来深化价值观的方法，从胜利走向胜利，到战斗中去，完成从“无用”到“有用”的转化。
组织部的门槛很高：级别在M5和P10以上。但很显然，这个听起来很耳熟的部门并非一个单纯的高管俱乐部，而是承担着通过凝聚公司骨干实现上通下达，统一调遣集团干部的功能：进入到组织部的高管，就会成为集团的“资产”，晋升、调动和待遇都要服从集团。
阿里合伙人规模在30~40人之间（目前38人），人数是组织部的1/10，有些合伙人未必属于严格意义上高管序列，但在传承公司价值观、文化方面绝对值得信赖。合伙人制度的用途，仍然可以从管理和价值观两个角度来分析。从前者的角度看，合伙人可以提名大多数董事人选，让最懂这家公司、最在乎这家公司的人决定它应该去向哪里。