阿里的“无用”和“有用”

1.考核系统：阿里每个员工都必须有一个季度评估和打分卡，50%的得分来自于业绩，剩下的50%来自于对价值观的坚持程度，雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。如何让干部接受统一的思想，方法分两步。首先，建立培训体系。这套培训体系被称作“百年大计”，里面价值观部分占60%，销售部分只占40%。等到毕业时，新员工要么抹去跟“独孤九剑”相冲突的棱角，要么很快就选择离职走人。其次，阿里需要用一套考核制度来管住手脚。阿里考核体系中价值观和绩效各占50%，这两个维度可将员工分为五类：狗（没业绩，没价值观）、野狗（有业绩，没价值观）、小白兔（没业绩，有价值观）、牛（业绩和价值观都一般）和明星（有业绩，有价值观）。“价值观是考核出来的”是阿里文化能落地的关键。马云后来还总结：“价值观是用来弥补制度不足的，但价值观本身恰恰是需要制度保证。”

2.在两位销售大师李琪和李旭辉的带领下，“中供铁军”把对手环球资源的市占率从90%打到了10%。这场胜利的因素有很多，比如能让客户赚到钱的产品、完善的销售体系方法论、激励性极强的“金银铜牌制度”、对手的反应缓慢和不接地气等，但“使命、愿景、价值观”也在其中发挥了重要作用：很多销售在地推时慢慢认同了“让天下没有难做的生意”这句话，从质疑走向相信，从相信走向坚信。“中供铁军”的销售之间形成了“无保留分享”的习惯，经验和方法被毫无私心地相互传授，老同事会帮新同事close（签单），甚至在同事困难时候“赠送”客户资源。这种团队配合大大提升了业绩，又反过来让销售们对“教学相长”更加认同，形成正向循环。2004年，“独孤九剑”被浓缩，从九条变成六条：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业，称为“六脉神剑”，考核方式也变成了更为严格的通关制，但抵触情绪却比三年前少了许多。阿里价值观体系的建设可用三句话总结：用培训来传授，用考核来落地，用战斗来深化，连贯而完善。

3.在2009年阿里成立十周年之际，马云进一步推出了“阿里合伙人”制度。阿里合伙人规模在30~40人之间（目前38人），人数是组织部的1/10，有些合伙人未必属于严格意义上高管序列，但在传承公司价值观、文化方面绝对值得信赖。合伙人制度的用途，仍然可以从管理和价值观两个角度来分析。从前者的角度看，合伙人可以提名大多数董事人选，让最懂这家公司、最在乎这家公司的人决定它应该去向哪里。从价值观角度看， “合伙人”这套制度跟组织部类似，或者说一横一纵，一虚一实，通过囊括各条业务阵线关键人物的组织，确保集团的“步调一致”。

4.猜测会带来误解，误解会带来质疑，而质疑会带来敌视。质疑没有阻挡阿里价值观演变的脚步。2019年9月10日，阿里在20周岁生日这一天升级了新的六脉神剑：1. 客户第一、员工第二、股东第三；2. 因为信任，所以简单；3. 唯一不变的是变化；4. 今天最好的表现，是明天最低的要求；5. 此时此刻，非我莫属；6. 认真生活，快乐工作。

5.技术、运营、管理、销售马云一个都不会。马云最擅长的，是构建一个精神气场（价值观），选择一条广阔的赛道（商业设计），设计出一套能战斗的体系（组织设计），把他想要的人才聚拢旗下，然后共同去完成一件目标（愿景和使命）。换句管理学味儿浓的说法，就是：用“愿景、使命和价值观”确定方向，用组织设计和商业设计来抵达终点。扬长避短，是马云的强项，他可以不懂技术和管理，但通过商业设计和组织设计，他总能找到最合适的人。