阿里的有用和无用
什么事情：阿里的价值观
2001“独孤九剑”被浓缩，激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。

2004年，从九条变成六条：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业，称为“六脉神剑”

2019年升级了新的六脉神剑：1. 客户第一、员工第二、股东第三；2. 因为信任，所以简单；3. 唯一不变的是变化；4. 今天最好的表现，是明天最低的要求；5. 此时此刻，非我莫属；6. 认真生活，快乐工作。

相较于价值观员工的分类：
狗（没业绩，没价值观）、野狗（有业绩，没价值观）、小白兔（没业绩，有价值观）、牛（业绩和价值观都一般）和明星（有业绩，有价值观）。
如何让价值观落地：
价值观是考核出来的”是阿里文化能落地的关键。马云后来还总结：“价值观是用来弥补制度不足的，但价值观本身恰恰是需要制度保证。”把无形变有形，这是他常说的那句“虚的价值观，实做”的具体含义。这种思路，显然已经超出了经典管理学的范畴，在全球找不出多少同行者。

围绕价值观有：理论体系、培训体系和考核体系，一整套使价值观落的政策。
通过战斗来验证“使命、愿景、价值观”的好处在于：胜利的过程会被解构出无数案例，在官方的语境下，这些案例将被挂钩到价值观上，把“实战的胜利”升华为“价值观的胜利”，这样便能反过来促进价值观的强化和传播。同时，这些新解构出来的案例又能丰富阿里价值观体系的宽度和深度。
阿里价值观体系的建设可用三句话总结：用培训来传授，用考核来落地，用战斗来深化，
多业务发展之后，各业务不同，价值观如何统一？如何保证没有山头林立？
成立组织部：门槛很高：级别在M5和P10以上。但很显然，这个听起来很耳熟的部门并非一个单纯的高管俱乐部，而是承担着通过凝聚公司骨干实现上通下达，统一调遣集团干部的功能：进入到组织部的高管，就会成为集团的“资产”，晋升、调动和待遇都要服从集团。
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马云最擅长的，是构建一个精神气场（价值观），选择一条广阔的赛道（商业设计），设计出一套能战斗的体系（组织设计），把他想要的人才聚拢旗下，然后共同去完成一件目标（愿景和使命）。换句管理学味儿浓的说法，就是：用“愿景、使命和价值观”确定方向，用组织设计和商业设计来抵达终点。

而阿里这份尚未落笔的答卷，是几千年来中国商人阶层探索商业伦理的延续。早在先秦时期，儒家就把伦理道德注入商业活动中，形成“诚信无欺、以义制利、和厚生财”的价值观，却往往沦为没有约束力的道德说教。而商人阶层也被逐步异化成投机倒把、囤积居奇、无商不奸的形象。