1.新消费人群：
95后：对未来有信心，有消费能力。5000-7500万的95后人群的消费能力相当于1.5—2亿的80后人群。
二胎家庭：生1500万的一胎，不如其中有一半的二胎对经济产生的推动力大。再过两年，二胎政策就有六年了，每年有700万二胎，那就有4000万二胎家庭，相当于1亿的当年一胎的花费。
蓝领和农村人群：收入不高，可支出高，无房贷、教育及其他压力，
2.新消费品分类，从互联网角度，从客单价和频率这两个维度，把消费品类分为四类。比较看好的是相对快消和相对耐用。
第一类低频高客单价（房车大家电），被称为绝对耐用，是受经济影响最大的，也和房产成交有关系，单价在几千到几万，频率要好几年，不看好这一类消费品；

第二类高频低客单价（水方便面油牛奶），被称为绝对快消或者日活产品，受经济影响不大，一级市场不看好此类消费品，并且此品类市场巨头已经稳定。

第三类相对快消：也就是指周活或者月活产品，如茅台或者咖啡。客单价从几十到几百不等，受经济影响不大，并且相对快消有很多领域没有形成市场巨头。同时也有一些绝对快消被升级到了相对快消。美团一天4000~5000万单的外卖加上饿了么一天2000万单，大概每天中国有7000万单外卖，这就导致了食用油被升级到了外卖，家用相对就变少。同理，咖啡奶茶食用多了，水这种日活产品喝的就少了。这也是绝对外消不被看好的原因之一。

第四相对耐用：使用周期大概在一年左右，客单价上百一般不超过一千。其中有很大一部分产品是器材+耗材，如电动牙刷+刷头和封闭式电子烟枪+烟袋，这属于相对耐用+相对快消，非常被看好。这类产品要注意枪弹锁定，枪卖到一定程度，子弹的需求都会爆发（1个烟枪配150-300烟袋），一定要管好子弹来源，不让杂牌挤进。

3.电商的软肋和硬商，以及社区团购模式：

马云当初提出新零售，可以看出他认为电商有软肋和硬伤。获客成本+物流成本+部分品类的电商体验不好。

获客成本越来越高。当年刚刚开始虚拟电商的时候，圈地成本极低（马云是虚拟商业地产的地主），两三块就可以获得一个有效的网上客户，但现在100块钱不到获得一个客户的可能性都是不高的（除开拼多多），这样的获客成本甚至高于了线下。

线下最重要的获客成本基本上就是房租，就是地理位置和流量。中国现在已经进入存量时代，就连新经济互联网也一样。以前一年增长5000万~1亿的新增用户，2017年互联网用户增长不过千万级别，2018年用户时长不再增长，已经达到一人300分钟，总体互联网流量不再增长（互联网流量=用户数*用户时长）。公域流量不再增长且被BBAT四大巨头控制，所以只能开发私域流量。

物流 to C成本居高不下。虽然提高效率，但是一天可送单量有极限，价格降不下来。客单价70块钱是生死线，20-30%的毛利才可以覆盖物流，不然产生的毛利不足以支持单笔物流开销。

去年很火的一种模式——社区团购，完美的解决这两个问题，第一通过团长获客成本很低，第二团长完成最后100米的配送，把最后一段to C的物流成本变成了to B的，大概便宜了10%以上。但这种模式也不被看好，原因是没有门槛也难以建起护城河，因为其核心是团长，而团长是没有忠诚度的。

电商在部分品类的产品上体验不是很好，电商是做服装起家的，但服装退货率达到30%，尤其是女生。反向物流带来的不可能二次销售，给商家带来了噩梦。

4.新零售是什么？

新零售的核心，就是技术基础的成熟，在五六年前，电商的PC互联网时代，还是属于人机分离，而移动互联网完成的最大任务就是人机合一，对于每一个零售员工每一个顾客都可以做到人机合一之后，新零售最重要的标志，就是从经营产品转变为经营人，经营好顾客会员的同时要经营好员工。（举例：08年到09年，淘宝的GMV从600亿到1000亿，09年定下目标，明年要涨到4000亿。从600亿到1000亿可以通过分析产品的构成来完成，但从1000亿到4000亿仅通过产品分析太难了，需要加入对人的分析，分析出去年600亿到1000亿是哪些人贡献的，通过给客户评分、升级等方式刺激用户购买。）如果将这个问题看作一个数学几何模型，经营产品是一个平面，那经营人就是一个立体锥形，把客户分层并且都往上提升一个阶级，相对比较容易。10年淘宝完成了3800亿的GMV，到目前最新一个季度阿里的增量都很可观，收入增长超过40%，利润增长超过50%。时下流行的会员就是经营人的一个维度，因为是会员制度，所以公司对用户数量是百分百精准把握，全会员口径才可以锁住所有的用户数据。经营人是新零售的关键，而人机合一使经营人变成可能。接下来要开始第二次人机分离，明年支付宝会重金推出300万台人脸支付，实现新时代的人机分离。

5.投什么样的新零售企业：


投资需要注意的新零售转型企业的标准：

1.  注重现场体验。比如到店试服装，全家便利店的热食站。

2.  全面切换到电子会员。光有卡和电话号码的传统会员是不够的，要提升到电子会员，离开商店可以保持互动，小程序还是app不重要，只要不是电话号码。全家5000万电子会员，700万付费会员，一个会员96元，仅会员收入这一块就有7亿。

3.  搭建虚拟店。虚拟店有两种，第一种多品牌在一个员工端实现，第二种如全家——线下是便利店，线上是一个大卖场。

4.  供应链电商化。原供应链继承沃尔玛IT化供应链，通过历史成交量判断供货量自动补货，有些品类是可以的，预测也比较准确。但服装是不可能的，供货量和品类不可预判，今年流行什么都是不可预判的。可以关注哪些企业的供应链从IT化改为电商化，电商化的特点就是C2B，最后一个码不卖了，需要云仓订货，库存效率大幅提高，现场缺货问题能得到很好的解决。