湖南销售借助企业“升格”的良好机遇，在管理理念、体制制度、队伍建设、企业文化建设、发展环境优化和主要业绩指标等方面实现了一次全面的“升格”。    零售量创历史最好，非油销售提前两个月超额完成全年任务，万吨级加油站增至32座，在区外销售公司中排名第二，开发新建加油站70座，列整个销售系统第二位……2009年注定是湖南销售史册中浓墨重彩的一笔。
    2009年4月17日，集团公司总经理蒋洁敏一行到湖南销售调研，与湖南省政府签订《战略合作框架协议》，确定了用“五年时间，投资50亿元，实现零售量400万吨，市场份额40%以上”的“4455”目标。自此，该公司踏上了发展的快车道。
    企业升格，地位提升，知名度提高，干部员工的干劲空前高涨。新一届领导班子抓住机遇，围绕在新的平台上如何定目标、做规划、明举措，从内外两方面入手，在管理理念、体制制度、队伍建设、企业文化建设、发展环境优化和主要业绩指标等方面实现了一次全面的“升格”。
    企业发展环境更好
    外部协调的突破口之一就是围绕战略合作框架协议落地做文章。公司领导主动出击，感情交流，定期向有关部门汇报工作。同时还积极参政议政，争取地方支持。企业的话语权明显增多，地位和形象不断提升。
    2009年7月20日，由湖南省委、省政府及省内多家知名媒体联合主办的“第八届湖南十大杰出经济人物”评选揭晓，中国石油湖南销售分公司党委书记朱明玉成功进入前三名。2009年9月23日，湖南省商务系统调规大会“历史性”的选择在湖南销售分公司会议室召开。2009年11月23日，湖南销售长沙分公司近十年来首次成功入围政府定点采购名单。
    湖南销售，这个湖湘成品油市场的后来者，正是以蚂蚁啃骨头的顽强毅力，不断优化着企业的发展环境。在个别地市，中石油的市场份额已经超过了以往占据主导地位的同业竞争者。这是企业发展带来的新成果。
    创新思路，采取捆绑式发展模式。2009年8月4日，8家中油在湘企业齐聚湖南销售分公司，召开中油驻湘企业联席会第一次会议。会议明确了今后的工作方向：发挥中国石油资源、品牌优势，捆绑式开发，共举一面旗，同打一张牌（中油品牌）。此举标志着中油在湘企业告别单打独斗，迈向合力发展，企业发展前景更加广阔。
    干部员工干劲更足
    “思想上要有勇于进取的锐气，干事业要有敢打敢拼的虎虎生气，面对困难要有百折不挠的霸气。要有敢为人先的冲劲，勇往直前的闯劲，坚忍不拔的韧劲”。这是公司总经理徐国才对干部的要求，简称“三气”“三劲”。
    然而，打造一支高效、敬业、精神焕发、从内心深处充满干劲的团队却是一项复杂的系统工程。2009年，由公司党委牵头，用5个月的时间，集中开展了以“查思想、查作风、查干劲、查执行，提素质、提服务、提效率、提水平”为主要内容的“四查四提高”活动。通过活动，大家互相找不足，查漏失，找工作中的盲点，帮助解决难点，公司从根本上焕发出了新气象、新风气、新面貌。
    公司向来注重企业文化建设，始终坚持“以人文本”的管理理念，致力于“打造学习型团队，培育知识型员工”，努力做到“用美好蓝图和共同愿景激励员工、用经营理念引导员工、用企业文化熏陶员工、用企业发展成果惠及员工”。
    2009年6月和9月，公司选派100名优秀员工分两批赴大庆参观培训。这次只有七天的短暂培训机会，因为目的地大庆而变得异常珍贵，同时也收到了绝好的效果。这也是公司历史上外送培训人员最多的一次。2009年以来，公司内培、外训相结合，共举办培训班135期，培训一般管理人员1535人次，操作服务人员3840人次，并且建成了郴州、长沙、株洲等培训基地，形成了一套完整的内部培训体系。
    “五小工程”是该公司打造特色企业文化的重要组成部分。党工团组织齐抓共管，在油库和加油站打造小食堂、小绿地、小网络、小沐浴、小娱乐“五小工程”，营造了独具特色的“家”文化。
    一个文化节、一场体育比赛、一台文艺晚会、一场摄影展，看似简单的文化体育活动，有了员工的参与，就成了巨大的暖心、凝心工程，成了干部员工精神焕发的源泉。
    标准更高要求更高
    为了进一步提高销量，该公司对全省14个地市市场进行了分类，提出“五大策略”，即做强核心市场、做大增量市场、做精品牌市场，做优潜在市场，做特非油市场。公司大力倡导“人人都是客户经理，个个都是卖油郎”的精神，激励员工走出去，变“坐商”为“行商”。
    2009年10月份，公司零售量首次突破7万吨大关，创下历史最好成绩。也正是有了不断创新、顽强拼搏的精神，公司提前两个月超额完成了板块下达的非油销售任务，全年非油销售收入5213万元。其中常德熊家坪站、长沙含浦站等五座加油站便利店销售收入超过百万元。
    企业升格了，对队伍素质就有了更高的要求。为了最大限度激发员工的积极性，提高其综合素质，除采用沿袭多年的表扬奖励、奖金奖励、外出培训等奖励措施之外，2009年以来，公司还突破传统，大胆运用了“负激励”法，并旗帜鲜明地提出“奖要奖得心动，罚要罚得心痛”的正负结合管理理念。实行安全工作一票否决、末位淘汰、职称补贴等等，扩大绩效薪酬比例，使员工的竞争意识明显增强。
    在诸多改革中，首要的是制度改革。2009年1至3月份，公司根据机构改革后的实际情况，按照服务性、系统性、控制性、唯一性、可执行性这五大原则，对原有所有制度进行了一次大清理，操作性不强的制度废除，偏离企业新情况的制度修订，经过公司上下三个月的大清理、大讨论，一套满足生产经营和管理需要的新规章制度体系建立起来了。这其中，突出“三基”工作的“双百业绩考核体系”是新制度的两大“亮点”。省公司、地市分公司双向评价；生产经营与三基工作各占“100分”。科学有效的考核，既调动了经营部门的积极性，也调动了管理部门的积极性，工作作风也明显改善。
    主要业绩指标更硬
    销售企业的硬实力，归根结底体现在网络终端上，体现在销量上。如果要总结2009年的业绩指标，湖南销售人最自豪的有两点：一个是网络开发方面。立项加油站104座，新开加油站70座，在整个销售系统居第二位。另一个是在万吨站创建方面。2009年该企业万吨站一举达到了32座，而就在一年前，万吨站还只有10座。因为这两项都是硬指标，是硬碰硬，实打实的。在看似简单的数字变化的背后，一样凝聚着无数辛勤的汗水和动人的故事。
    2009年初，公司新一届领导班子听取了零售一线工作汇报之后，总经理徐国才下了一道“硬命令”：“作为GDP超万亿元的省份，湖南经济发展前景广阔，湖南销售也一定要打造与之相匹配的销售终端，2010年必须确保万吨站数量翻番。”随后“万吨级加油站”培育活动随即全面展开，领导挂点承包出谋略、出对策，奖惩措施调动积极性，2000万元投资进行提质改造扮靓加油站。长沙跳马加油站经过半个月不停业提质改造后，加油站生产生活环境得到很大改善，加油效率大大提高，日销量迅即突破120吨，较改造之前翻了一番。

作者：王琨鹏 来源：《中国石油石化》2010年第5期