年初，对企业的人力资源管理来说，往往是一个比较难熬的时期，因为此时的人才流动尤其频繁，人才招聘的压力巨大，处理不好则会严重影响企业的正常生产经营。面对如此困境，企业该如何应对？    年初人才大流动之四大学习型思考
    流动特点知多少
    欧阳晖：年初，对人力资源管理者来说是个比较难熬且痛苦的时期，尤其是此时的人才流动往往比往常频繁。人才招聘的工作量巨大，处理不好就会影响企业正常经营和生产。那么，在这个时间段里。企业的人才流动都有怎样的特点呢？
    李晶：我觉得年初的人才流动主要有以下三个特点：
    一是这个时间段相比以往人员流动的规模要大很多，集中性非常突出。到了年关，大家都要清清账，个人在盘点，企业在做总结，做预算，年关这一点可能也为人才的流动提供了心理契机。
    二是突发性比较明显。有些业绩不错的人，事前没有什么动向，但一旦拿完年终红包后就不来上班了；还有一部分业绩不好的员工被筛选出来做绩效改进计划或轮岗安排，一些无法接受安排的员工也会集中流走一批。
    三是离职员工的层次跨度比较大。日常流动多的主要是基层员工，而到了年底，则是各个层级的流动性都非常大。这里面职位调整的因素较为突出。
    欧阳晖：李总总结的几个特点通过中华英才网的两个数据也可以得到印证：一个是招聘职位发布数量，春节过后就开始往上走，一两个月以后开始回落。另一个数据是新增简历量，这是从人才供给角度来说的。我们发现往往在过完春节后，新增简历数量会上升得非常快，当然八九月份由于应届大学毕业生开始找工作，简历也增加得非常多。
    刘颖：李总谈得非常好，已基本上概括了这一时期人才流动的主要特点，我再补充一点。以我的经验来看，从业三年以内的人会比五年以上甚至十年以上的人，年初的流动率更大一些，因为他们正处在职场探索期，具有较强的职场新鲜感和不断探索的欲望。
    流动原因为哪般
    欧阳晖：刚才我们总结出年初的人才流动具有规模大、集中性高、突发性强、离职人员层次跨度大、年轻人跳槽的多等特点，那么，这时企业人才流动频繁的原因都有哪些呢？
    刘颖：我觉得，从宏观上来看，很重要的一个原因就是整个社会经济方面的因素，比如说由于金融危机的影响，去年人才的主动流动好像就没有今年这么频繁。再一个就是行业，比如一些建筑业、服务业、制造业的基层员工，他们的流动性和变数相对较大，一到年终，有些人会忙着回家探亲、结婚等，很多人年后就因各种原因不回来上班了，或者因为待遇等原因会换一家新的公司。
    从个人心理的微观角度来看，在中国人的传统观念里，每过一个“年”就应该有所变化，要开启一个新开端，这是造成人员流动较大的心理方面的因素。另外，从企业来看，这时也是年终进行人才盘点和吐故纳新的时候，也需要主动换血淘汰一部分不符合企业发展要求的人。
    李晶：我感觉人才流动和企业的激励机制及绩效考评的因素有关，很多企业会在年终时发红包，这样很多人即便年前有心或有机会能走，但也往往不情愿放弃这份收入，而是会推迟到拿了红包后再走，这就导致了年后的集中突发性离职高峰。
    另外，人才流动也与人的情绪和气候有一定的关系。比如三四月份春暖花开，人心思动；到六七月份进入苦夏，大家换工作的积极性也随之减弱；而到了九十月份秋高气爽时，人们又开始活跃起来。
    还有一个因素和猎头等人才中介机构有关，这些机构的顾问们为了在年前突击赶业绩，也会极力说服他们的客户主动跳槽，这个因素虽然不大，但也在一定程度上加剧了年后人才的流动。
    流动影响有多深
    欧阳晖：通过刚才的讨论可见，无论是宏观经济因素还是微观因素，无论是管理要求还是心理影响，无论是主动流动还是被动流动，都存一定程度上导致了人才在年初的流动频繁。那么人才频繁流动给企业的经营管理究竟会带来怎样的影响呢？
    李晶：到了年底或者年初，企业各个部门都会非常繁忙。大家都要对过去一年的工作进行总结，并要考虑未来一年的工作计划，包括经营计划、研发计划、销售计划、成本计划、招聘计划、人才培养与发展计划、人员编制预算、各项费用预算等等，工作繁重，压力巨大。就在大家忙得不可开交的时候，如果人才流失的问题再突然冒出来，那确实是忙中添乱，会对管理人员产生很大的压力，增加公司的负荷。
    刘颖：人才流动其实给企业经营管理带来的不仅仅是人才流失还有对企业品牌的影响，比如有的会产生社会层面的骚动，大家看到企业的人才大量集中流失，就会琢磨是不是这个企业快不行了，于是对企业的信任就打上了问号，如果是上市公司，很多人可能会恐慌性抛售该公司的股票；一些离职的员工如果对企业存在怨恨，还会在社会上大量散布企业的一些负面信息，这对企业品牌和经营管理就会带来不可预知的负面影响；也有一些企业，一个副总裁带着一个团队离职，这时企业就得面向外部重新树立企业的形象和品牌，这对企业显然是一个很大的打击和负担。
    李晶：从另一个角度看，员工的大量流失其实是增加了企业的人工成本。人工成本按照属性分成五块，第一是取得成本，第二是使用成本，第三是开发成本，第四是退出成本，第五是机会成本。
    从取得成本来看，网站招聘支付的费用、支付猎头公司的费用、获得的人才和原公司解除合同的一些赔偿、高端人才第一次的签约费用、年终奖赔偿费用、安置费、搬迁费等等，人才的流失意味着取得成本的流失，也意味着重新置换成本的增加。使用成本主要是指日常工作中的人员支出，我们暂且忽略人才流失对这部分成本的影响。而开发成本中包括熟悉业务的成本、培训提升的成本等，随着人才的流失，这部分已经付出的成本就很难全部回收了，而目，替换者来后这部分成本还得重复支出。从退出成本来看，一旦离职涉及到劳动争议，这就有可能会带来一些法律成本以及企业相关人员处理争议的时间成本等；而且独当一面的员工离职，不仅会带走一些员工，还会造成业务的停滞及客户的流失。从机会成本来看，员工不离职所创造的价值和离职后招到不胜任的人创造的价值或引起的损失之间的差距是非常大的。所以，人才的频繁大量流动对企业往往会造成极大的伤害。
    欧阳晖：另外，我认为人才的大量流动对于企业内部员工的士气、稳定性、归属感以及对未来预期等造成的影响也是不容忽视的。员工主动离职是一种情况，还有一种是企业进行人员的调整，重新组织规划，要把一个部门或一批人调整掉，这一定会对员工的心理造成非常大的影响。这时企业需要在前期做一些预防措施，包括调整以后对留下来的员工进行心理辅导和干预，以避免这种负面情绪在公司里面蔓延。
    流动祸福两面看
    欧阳晖：刚才我们了解了年初人才流动的特点、原因与影响，那么此时企业的招聘工作相对于平常时期又会面临怎样的挑战和机遇呢？
    刘颖：其实困难和机遇是并存的，所谓困难就是你可能会预见到过完年有一批人要走，但可能不知道哪些人会走，这具有一定的不确定性。所谓机遇是说相对于其他时候，此时人才的求职意愿比较强，人才供给量也相对较大。
    欧阳晖：这一点我非常认同，作为招聘网站，我们分析求职者的特征，一类是主动求职者，他们随时准备着主动出击；还有一类是被动求职者，他们一般是资质比较好的一个人群，平时不主动求职，但也不拒绝好的机会。其实在年初的时候，主动求职者的比例非常高，而他们的约见成功率乃至最终招聘成功率都非常高。所以，从选人难度上说，此时反而更为容易一些。
    李晶：其实缺人、招人是一个企业永恒的主题，如果哪一天这个企业不缺人了，恐怕也就面临调整甚至是离关门不远了。年初，一方面大量人才在流动，这会使得人才供给非常充裕；另一方面大量企业在招人，人才竞争也非常大，所以我倒觉得企业招聘工作的难度与平时是差不多的。只不过在年初这个时间点上有很多事情要盘点，很多事情要落实，此时进行大量的招聘，会显得任务重、时间紧。当然，如果企业对人力资源管理的定位有问题，对人力资源管理的认识不足，招聘负责人的能力不足等，也会使得公司的招聘工作显得时间紧迫、任务繁重。
    欧阳晖：李总提出了一个新的视角，那就是中国企业对人力资源管理的认识问题。企业往往愿意花大价钱去招市场、研发等方面的人，但却往往忽视在人力资源管理者队伍上进行投资。我每次去不同城市和各地的HR沟通的时候，发现跟研发部门和市场部门相比，人力资源部自己都认为没有被公司当作战略部门看待，但是从自身找原因，HR自己也没有把自己作为战略部门看，只是把自己定位为“坐在办公室里的专业人员”，这种定位很自然就把自己与业务部门和外部人才市场割裂开来。其实如何更快更准地筛选简历，如何更为有效地影响潜在的候选者等一系列工作，跟市场工作是一样的，你也要去分析求职人群的特征、地域分布、求职特点等，你也要把自己企业优秀的方面提炼总结并推广出去。
    李晶：确实是这样，尤其在零售行业。大的外企给高级采购经理开的年薪有的甚至在50万元以上，但给招聘经理的年薪能到10万元的都不多，那边采购的是商品，而这边引进的却是人，孰轻孰重，一目了然。
    另外，要说年初对于招聘工作的机遇，还有一点值得一提，那就是很多想换工作的管理人员绝大多数会选择在春节前后变化，所以，年底招高管是比较好的时候。当然这并不意味着你只要登广告、找猎头，或不管从哪里拿到一个名片就冒冒失失地去打电话问就能奏效的，而是要靠平时的人脉积累，靠对行业长期的关注，靠长期与人交朋友，平时做了铺垫，这时去沟通就很自然，成功率也更高。当然在细节上也要注意，比如切忌让一个普通的招聘经理去面试比他职位高得多的候选人，这会让候选人非常反感，并有可能因此给招聘带来很大的困难。
    “六脉神剑”化解人才流失之痛
    第一招：设对标准选对人
    欧阳晖：年初的人才大流动给企业造成了很多损失，也给招聘工作带来了很大的压力。面对新的一年，应该怎样做才不至于让人才流失之痛再次困扰我们呢？
    我先抛砖引玉说一个观点。记得2003年的时候我曾翻译过《哈佛商业评论》中的一篇文章，其核心观点就是降低人才流失风险的关键在于招准人，如果人招得准，他离职的可能性就会大大降低。
    李晶：这个观点讲得非常正确，但要想招准人，首先就是要设定一个科学的选人标准，并坚持这个标准。我们经常会看到。人力资源部往往迫于时间压力，在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要的是要看文化，看价值观，看求职动机，这些东西比过往的经验更重要。一个人干过什么，就像他选择了一条路，但这只代表经验，不代表非常成功，而且经验也只是我们选人诸多因素中占比非常小的一个方面。为什么宝洁这样的公司选人成功率非常高？宝洁的校园招聘非常严格，但他们不看你是哪个学校毕业，也不看你是什么专业，更多关注内心层次的东西，包括你的求职动机、价值观、追求和素质特征、潜力等。中国很多企业选人时过多地关注候选人以往的经验，并希望候选人能把他所在公司先进的管理体系带过来，甚至希望把别人的制度换上自己企业的名字就用，其实这是选人非常大的隐患。
    刘颖：另外，我觉得要想选对人，还要看候选人与现有团队的融合性，这一点也非常关键。
    第二招：提高效度用测评
    欧阳晖：招对人，标准是一方面，但如何根据这个标准去做出准确的判断却并不容易，可能还需要借助一些专业的人才测评工具。
    刘颖：没错。招聘是求职者和招聘方的博弈，选人是需要功力的。你怎样才能看出求职者是否作假、是否诚实，你如何通过无意识的行为来判断求职者的求职动机和价值观等等，都是挺难的，需要丰富的识人经验和专业的测评手段。但我看到很多企业由于招聘经费有限在招聘甄选手段和方法的使用上非常单一，使用最多的就是面试。而且往往还是信效度都不很高的非结构化面试。其实单一一种甄选方法的效度总归是有限的，这有点像盲人摸象，一个人的观点总是片面的，所以我们建议企业应该用多种方法去选人，包括简历的筛选、性格的测试、评价中心、背景调查等等。
    李晶：关于测评这一块，我现在觉得非常重要，试想如果不重要的话，为什么那么多优秀的企业在用？以前我觉得测评的信度有时不是特别好，但后来我把市面上能见到的测评工具几乎全部做了一遍，发现对同一测评点用不同工具得出的结论基本一致，这说明测评工具的设计还是有一定道理的。但也不能因此迷信测评，测评的结果只是人才甄选整体解决方案中的一个环节，但绝不是唯一的环节。
    刘颖：在人才测评中比较关键的一点就是测评结果的效度，因为很多时候面试者会对自己的缺点等做一定的掩饰，甚至是撒谎，如果你的测评手段规避不了这个问题，测评的结果就没有多少参考价值。我们也在做这方面研究，比如我画一个圈有十个点。我给你一分钟看一下，看完以后你把眼睛闭上，把点的位置恢复出来。我们做了大量实验发现，能答对三个点是最多的了，如果答对的位置超过三个点以上。就说明这人一定是偷偷睁开眼睛看了，那也就可以据此判断这个人可能不是那么遵守规则。我了解到在企业中也有一些特殊的做法，比如有的企业会直接在面试房间里放一台摄像机，并告知应聘者在参加面试时会被录像，但公司会绝对保证其隐私，这样做其实就具备了一定的威慑力，应聘者作假的几率就小了很多。
    欧阳晖：面试经验很重要，但测评手段也很重要，比如说结构化面试的效率就比非结构化面试的高，所以，尽管不可能在短时间内让每个招聘人员都变成面试高手，但至少也要让大家能够按照规范的招聘甄选方式和流程去做，这样才能够提升整个招聘团队的能力和整体招聘效果。
    第三招：背景调查不可少
    欧阳晖：刚才刘老师提到了用背景调查的方法来对应聘人进行考察，这是保证招聘效度的重要手段之一，但如何做好背景调查却并不容易，我们不妨展开来谈一下这个问题。
    李晶：对于人才来源集中度比较高的行业，我个人比较推崇使用背景调查的手段，对此我有两点体会：一是不能找候选人提供的联系人做背景调查，没有一个人会把跟自己关系不好的人告诉你。二是一定要拿到一份由候选人原所在公司人力资源部出具的一份书面评价报告，里面的信息可以包括此人是主动离职还是被动离职、职业操守是否有问题、绩效表现如何、离职前的薪酬水平、大概的离职时间、主要的工作职责和汇报线等。相信只要是做得稍微职业点的HR对此都会比较配合，其评价相对应该比较客观一些。在这一点上《执行力》的作者之一拉里·博西迪已经有所强调，星巴克董事长霍华德也说过：“简历无法让你知道一个人是否符合公司的文化。”
    欧阳晖：中国企业背景调查在机制上不是特别成熟，很多HR只是口头给你讲一讲，但不愿意出具书面评价报告，因为这可能让他觉得很麻烦或不方便。而且只靠一家企业的能力也无法建立一个职业信用体系。
    李晶：国外的行业协会在这方面做得就很好。我也一直呼吁国内的行业要建立红黑档案，同行企业之间互换操守有问题的员工黑名单，比如在北京零售行业我们就曾经尝试过这个做法。其实如果作为HR能对你所在企业所处的行业有足够的了解，有非常丰富的人脉资源，就会有很多渠道能够了解这个行业中人员的一些情况。
    刘颖：做背景调查的确有很多难度，但也有很多技巧。比如如果通过正式的方式去了解，所要问的问题一定是客观性的问题，比如被调查人的职位、下属有几个之类的。有关绩效水平，其可信度往往会有很大的弹性。不过除了HR和他的直接上级，我们还可以用不一定非常正式的方式去问其他利益相关者，比如他的上下游，跟他相关的一些部门的人。当然我们不一定非得自己亲自去调查，也可以通过猎头顾问来对目标候选人的周边人员进行背景调查。
    第四招：员工入职需引导
    欧阳晖：刚才我们是从把好人才的入口关来谈如何降低人才流失率，其实我们经常会发现，有些新员工往往在试用期之内就已经流失了，企业前期付出的人财物力都付之东流，而且还延误了该岗位的工作进度。其实这种情况并非全部因为前期的人口关没有把好，往往问题就出在入职引导环节的工作没有做到位。
    李晶：这就提到了新员工如何融入组织这个问题，很多人进入企业不能很好地融入也会离职，三个月、一年、三年，都是离职非常容易发生的时间点。过了三年以后基本上就比较稳定了，然后就是七年之痒，能熬到七年的人也不是很多。要想融合好，主要有这样几点：难忘第一天、找一个好师傅、一个月要有一次反馈，最后到转正之前一定有一个公正的评价，这些都非常重要。很多人都有这样的感觉，企业在招人的时候非常热情，但进来之后却发现没人搭理。比如进入企业第一天中午用餐没有人带领，办公电脑没着落，办公用品也不知要找谁领等等。其实好的做法应该是为新人安排一个好师傅，全程跟踪协助新人度过“从恋爱到结婚”这段最难受的时间，不仅从工作上给予关注和辅导，还要从生活细节上提供帮助和支持，让他有一种“上车之后很舒服，对周围很认同”的感觉。
    欧阳晖：员工入职就像把小孩送到幼儿园，他进去以后会很彷徨、很迷茫，导师制或师傅制的一个重要目标。就是消除他的彷徨和迷茫，尽快认同周围的环境和氛围。对于新员工的引导，要从心理上关心他，并形成互动，要讲求从心理契约的角度多多正向引导，给予重要的资源和支持，尽量避免只用冷冰冰的制度来约束他，制度其实只是企业对员工最低的要求。
    刘颖：确实是这样，有很多企业有很规范的制度，但为什么员工的流失率依然很高呢？主要就是因为员工没有跟企业产生情感上的共鸣，觉得公司就是用规章制度来约束人，觉得自己只是一台执行任务的机器。从《西游记》中唐僧师徒四人取经团队的组建，就可以很好地理解这个问题。这个团队刚刚形成的时候，孙悟空头上为什么要套一个紧箍咒，这是因为他没有认同四人团队，没有认同取经的目标，所以要用紧箍咒来管理他。而西天取经之后孙悟空的紧箍咒就没有了，这是因为他已经慢慢认同了这个目标，认同了团队的文化，也融进了这个团队，就不需要紧箍咒了。这里的紧箍咒其实就是企业严格的规章制度，而企业留人的高级阶段不应该仅仅靠所谓公平的制度，更多还是要让员工认同组织的价值观，并对组织建立起归属感。
    李晶：我再补充一下，很多企业把新员工入职培训看成是“一锤子买卖”，认为一天课讲完就完了，实际上这是远远不够的，好公司的新员工培训是一个循环的逐步跟进的过程。留住新员工从管理上有几个方面：第一个是基于需求差异化的引导管理，我们天天都要问自己这样一个问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？第二个是要换位思考，要从员工的角度了解他们来这里想干什么。第三个要给员工超出预期的惊喜，这样员工才能给顾客超出预期的惊喜。比如有家餐饮企业叫“海底捞”，去那里吃饭得提前两天预定座位。为什么这家企业会在短短的几年内从路边的“麻辣烫”发展成为这么好的一家准备上市的餐饮连锁企业呢？其中的一个主要原因就是员工的归属感非常强，大家都能深刻感受到自己是这个企业的一分子，自己能为这个企业负责任。比如如果客人无意中提起在等位时送给的那种爆米花很好吃，在你走的时候为你服务的员工就能有权决定再送给你一份带走。其实这种在授权范围内能够自主做决定的感受就是给员工的一种超出预期的惊喜，顾客的惊喜也就是非常自然的了。
    第五招：人才储备早动手
    欧阳晖：我们之前谈到的都是如何招准人、留住人方面的内容，但即便做好了这些工作，也并不能保证人才不会流动，所以，还需将工作再往前做，这样人才储备就显得非常重要。
    李晶：人才储备要建立一个机制，我们在考核招聘经理时有一项指标就是人才库简历数的增加，包括邮箱中收到的简历，参加各种人才交流会收到的简历，甚至包括各相关公司主要管理人员的花名册和电话号码本。同时要求他们在拿到这个联系方式后要进行分析和分类，对于重要的人员要建立起日常的联系。我认识一个朋友，他虽是职高毕业，但现在却在IBM做资深工程师。他对电脑非常有专长，几年前曾给IBM投简历，但当时却没接到面试通知。两年后的一天IBM突然通知他去面试，他感觉很奇怪，想到自己近期并没有给IBM投简历，后来面试时他得知是IBM当初把他的简历放在了人才库，现在有需求了就联系他来面试，而最终他获得了一个不错的职位。可见IBM的人才储备都是长期进行的。
    刘颖：李总谈了一个很好的人才储备的案例，我再从人才招聘前置方面补充一下。很多企业都会提前定制人才，比如到高校三年级，甚至一年级，或者到职高院校去，按照自己的需求与学校谈人才的定制培养，规模大的可以开一个定制班，规模小的一般就以管理培训生的形式来做，这都是人才前置储备的有效措施。
    欧阳晖：这是很多企业，特别是对校园招聘比较依赖的企业常做的事情，定制培养可以节省企业人才培养的周期，让新人更快进入工作状态，同时也避免在大学生即将毕业的时候再和竞争对手在市场上抢学生。
    李晶：不过人才定制需要我们国家教育体制改革与之配套，物美集团在联合办学方面尝试了几年，有一些收获，但同时也发现因为绝大多数学校教学大纲的一些内容无法根据企业的要求而做出改变，在教学内容定制方面就比较困难，而一些职业院校在这方面就好一些，如职高、中专、高职等。因此，人才定制确实涉及国家整个教育改革配套的问题。
    同时，对于人才的流失，企业要设立预警机制，每年都要通过调研分析哪些人的离职率高，高到什么程度，然后设定预警线，并根据预警线有针对性地进行人才储备。比如像零售业，收银员每个月的离职率超过5%就很危险，因为如果月离职率为5%，一年内就会有70%～80%的收银员流失掉。
    第六招：HR能力素养要提高
    欧阳晖：刚才我们多次提到因为HR的能力素养不足而导致招人的效率和准确性都不高，为人才的流失也埋下了隐患，这一点我深有体会。三年前给一家大型公司做顾问，该公司招聘量非常大，一年要招几万人。他们的高管对HR的招聘工作就不满意，其中很重要原因就是做招聘的人太年轻，他们总是很难把握公司的用人标准和企业文化，对于什么样的人适合企业的文化他判断不了。
    刘颖：一个优秀的面试官需要很强的技能、经验和人际敏感度等，但现存很多招聘经理的年龄都比较小，而试经验也很少，他们往往只能通过候选人以往的经验来考察判断这个人适不适合岗位要求，而企业曾经做过的胜任力模型也都锁在柜子里。我接触过很多非常年轻的HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客观准确地鉴别对方。所以，这就要求企业首先对人力资源要重视，要舍得在人力资源队伍的建设上投资。
    李晶：对招聘人员的素质要求是很多公司经常忽略的。从我的理解上看，企业里最重要的市场营销人员应该就是做招聘的人员，乃至于就是前台或其他接待候选人的人。待人接物的礼仪、细节方面的安排、面试后的及时回复等等，这些细节都关系公司美誉度的建设。曾经有一个企业因为面试环节没有安排好，让一位候选人在会议室等了两个小时而没人理睬，后来那人通过这一点就判断这家公司不是一家值得加盟的公司，没接受面试就走了。这个环节，我建议最起码要做好两点：第一，对于所有给公司邮箱投简历的人，都通过电子邮件设定自动回复，对应聘人表示感谢；第二，对所有前来参加过面试的人也一定要做电子邮件回复，表示感谢，并告诉对方几日内会有确切的回复，同时，将那些非常优秀但跟现有岗位不匹配的人才存放在人才库中，在未来有需求时进行联系。
    欧阳晖：对于与候选人的互动沟通，HR还有一个方面比较容易忽视，就是对潜在候选者的沟通。因为潜在候选者人群非常分散，你要用合适的渠道找到这样一群人，然后通过包括网络等合适的方式跟他们沟通。校园招聘就是一个典型的例子，如何与目标院校的学生进行持续、集体而且有效的沟通？他们可能不会给你投简历，但是作为企业，需要在他们心目中塑造企业的品牌，告诉他们自己是一家什么样的企业。所以，若招聘渠道和方式能够做到互动沟通，则会给潜在求职者带来大不相同的体验。而这虽然是要基于HR的专业意识和工作素养的，有很多时候还要跳出传统HR的工作范畴，向市场和销售人员学习。
    刘颖：还有很重要的一点，就是HR本身也会面临职业倦怠的问题，有时他们之所以感觉到招聘之痛也是在于其做事太单一，把自己的工作定位得很狭窄。其实招人是一个最宏伟的工程，但如果把自己就局限在筛简历、面谈等简单的事务性工作上，做的时间久了就很容易产生职业倦怠。企业很多时候让HR做激励制度激励其他人，但对HR自己的激励我们做得又如何呢？其实HR绝不只是业务部门的外援，只能提一些建议，只要整个团队拧成一股绳去发现和分析企业存在的问题，就能真正帮企业解决实际问题，凸显自身的价值。
    李晶：《财富》杂志上曾有一条格言，“领导者最难的是用人，比用人更难的是识人”，所以在人力资源部的各岗位中，重要性仅次于人力资源总监的岗位应该是招聘岗位，因为这个岗位做的事情就是识人，让对的人上车非常重要。对此，有一句老话说得很清楚：与其教火鸟去爬树，不如当初就找松鼠。
    欧阳晖：今天我们针对年初人才的流动问题，从分析问题到提出解决方案，做了一些探讨，希望能对读者有所启发。在此感谢两位专家在百忙中抽出时间与读者分享经验，奉献智慧。

作者：张桢宁 来源：《人力资源·HR经理人》2010年第1期