理清组织管理问题的核心原则
避免根据问题表象轻易下结论，更要避免直接采取行动：为了有效识别和解决问题，管理者首先要避免的是根据问题表象轻易下结论，并迅速做出处理。比如，听到下属反映公司总体业绩不好、员工积极性不高是因为奖金的激励性不够，于是在年底的时候加大奖金的力度。而事实上，问题的原因很可能不是奖金发得少，而是发放方式不合理导致员工感受不到公平。一旦轻易下判断、从错误的方向出发解决问题，很可能越解决问题越大。
建立问题之间的逻辑关联；如前文所说，许多问题之间往往是相互关联的，甚至是因果循环的。只有理清问题之间的逻辑关联，才能帮助我们跳出问题的局部视角，从整个链条的角度出发改变问题的循环方向。比如，考核起不到激励和鞭策的作用，管理者认为指标不够量化，尤其是对于一些职能部门而言，定性的指标比较常见。在这种情况下，管理者想尽办法将定性的指标定量化，让职能部门的考核直接跟业务部门的结果性指标挂钩，或者把定性的工作结果用数量或者比率指标来要求，等等。这样做的结果，不但导致考核工作量增加，反而造成员工对于考核不公平的怨声更大，激励效果更差。问题的关键在于，管理问题的逻辑关联往往不是单一的，寻错了问题的原因，很可能就会导致恶性循环。上述例子的另外一个可能的逻辑链条是，考核的激励效果不好，是因为员工对指标的合理性不认可，之所以不认可是因为公司对于指标的测量结果存在模糊，进而是因为指标的口径未达成一致，员工并未充分理解。比如企业给某个部门定了费用的考核指标，在费用的计量中，有一些涉及其他部门或领导的费用，这些费用应该计入某个部门还是应该做分摊？而分摊的标准又是什么？……关于这些问题存在的异议，会导致员工对指标及考核结果不认可从而影响了激励效果。
从多个方面了解问题，避免问题视角的单一化：由于组织中不同位置的立场和视角的差异，以及信息不对称的问题，不同的部门和员工对于同一个问题很可能会出现不同的判断和感受。而这种差异性刚好能够帮助我们识别问题逻辑链条的各种可能性。