【背景案例】    公司成立了7年，营业额终于实现了过亿。虽然此前也创办过许多其他企业，但都没有达到过这样的营业额。
    5年前，一个偶然的机会，我与一个投资咨询界的朋友闲聊，他告诫我：一亿元的营业额是成长型公司由小到大的一道坎，很多公司都翻不过去。当时，我的公司规模都还小，听了也没有什么深切感受。不过，自己倒也很希望面临这个坎。今天，愿望终于成了现实。
    我却没有什么成就感，总觉得这不过是一个顺其自然的结果。事实上，公司在2008年就实现了过亿的营业额，由于2008年12月是公司销售额的历史最高水平，实在是太忙，无暇坐下来写文章，也没有时间来反思这一亿元的迷茫。所以，拖至今天才有机会静心思考。
    公司今天的成果，萌芽于10年前的一个想法。当时，国内的OEM企业很兴旺，中国制造正风靡世界。几个朋友觉得这里面有机会，当然，我们不具备富士康、伟创力那样的实力，很难像它们一样为世界500强企业提供OEM加工。不过，世界并非只有500强，应该还有几万乃至几十万中小企业。于是，我们就有一个设想：能否搞个企业，为欧美的中小型公司利用中国机会提供解决方案呢？通过简单的SWOT分析后，我们认为完全可能。因为我们的强项就是兼通中西管理文化，而这正是欧美中小型企业的弱项，它们面对中国机会，只能“临渊羡鱼”，却很难“退而结网”。而之所以选择欧美的中小型企业，是因为它们的信誉好，讲道理，讲法规，我们可以建一家100%合法的公司，赚钱也要求个心安理得不是？
    想法一经敲定，我们很快就找到一家朋友管理的英国公司，他们正在为连年亏损而发愁，双方坐下来交流，一拍即合。当时我也不敢大投入，只能摸着石头过河。从最简单的几个零件采购开始到部分组装，从一个人开始到逐步组建起十来个人的队伍，竟用了五年时间。2002年，公司正式成立后，2年就实现了全线产品生产，关闭了对方在英国的生产线。亏损的英国公司当即分得10%的净利润，我们也取得了过千万的营业额和近200万的利润，这真是皆大欢喜啊。
    英国公司也觉得我们的构思有推广价值，要入股我们公司。结果他们花了一万英镑得到了8%的股份，并帮助我们开拓英国市场。到2008年，他们帮我们引入了一家英国公司和美国公司，我们自己也引入了一家美国公司和欧洲公司。这些公司的年销售额大约在1亿到10亿人民币之间，它们的采购制造成本大约是销售额的一半，即5千万到5亿之间。如果我们利用中国机会，将其采购制造成本降低40%，则全部转移一个公司的采购制造，就能为我们提供至少3000万的营业额。四个公司就能过亿。
    到目前为止，所有发生的事情都在预计中。多年来，公司由小到大，我们每年的财务预决算的差异都不超过3%，公司均能实现准确预算。可在世界金融风暴影响最重的2009年，我们的预算却有些失准了。虽然我们只做了销售额零增长的预算，而销售额也确实能达到预算值，但我们的利润预算失准了，因为它比预算值翻了一番。即比2008年翻了一番。这导致我们现金急剧增加，已经超过2000万。
    正常运作这个规模的公司有200万到300万的现金就足够了。因为我们的回款状况特别好，所以公司成立以来，我们没有要过客户一张信用证，却没有一笔呆坏账，也几乎没有什么逾期应收款。这就是与传统欧美企业做生意的好处了。
    和所有的公司一样，现金多了，股东就要眼红，就像取经路上的猪八戒一样，嚷嚷着要分家当。我虽然也是股东，但还是有点不一样，我同时还是管理人员，有双重身份。我们并不想分红，何况随便一个股东也比我有钱！分去干什么？想起来就有气。不过，气归气，也必须承认，要求分红是股东的权利，且公司现金多，如无法再投资增值，则应该分给股东去自由支配。道理我都懂，做企业不必感情用事。
    怎么花掉这些现金呢？乱花是不可能的，只有利用再投入花掉才行。什么投入才能获得股东认同的回报呢？
    提升管理平台，美化公司形象。这是最容易想到的一招。提升管理平台的一个重点是进人，进一些高层次的管理人员，股东们也同意，事实上我们的股东素质都很高。初步预算引进4位高管人员，每年大约会增加100万的费用，却有利于公司管理基础的夯实，有利于公司长远发展。再花点钱把公司厂房、办公室装修一下？让客户看着舒服一点，花一百万？好像没有什么必要，反正客户都看惯了。不过，只有这些还远不够，因为这花不出去多少钱，而且还不能直接取得利润。
    第二条想到的就是扩张业务。可是向哪里扩呢？大致有四个选择：
    向下扩。向下游延伸是比较容易看到的，也是比较保险的。公司做到这个规模，本身就有六七千万的采购额。什么钣金、注塑、压铸，都可以试一试。因为有自身采购额作支持，很容易控制，再在此基础上发展，似乎风险不大，但这跟我们的初衷违背，因为我们定位是解决方案提供者，这样投下去，就把公司引回了制造商或者OEM商的老路上去了。
    向上扩。即在中国销售合作伙伴的产品。由于有合作基础，我们基本上是这些合作伙伴天然的中国总代理。这一点当然是我们的优势，不过，我们现在还没有专业的内销队伍，也没有这些行业的市场和销售经验，但这可以慢慢建立，且内销不违背我们的初衷，毕竟我们是“欧美中小企业利用中国机会的整体解决方案提供者”，开拓中国市场，当然也是“整体解决方案”的一环。
    跳跃扩。向上、向下、横向地发展，基本上都是在现有基础上的扩展，属于步步为营的策略。犯错误（尤其是犯大错误）的机会不多，但风险也往往是和回报关联的，犯错误的机会小，也意味着发大财的机会少。生活是公平的。要不要冒下险，进入一个新行业呢？现在新能源这么热、汽车这么热，是否能进入这些行业呢？反正现在有点钱，不花白不花，花没了就是交学费嘛。有句著名的管理格言叫做“不犯错误的管理人员不是好管理人”，也许这次就是证明自己是好管理人的机会呢。
    横向扩。即坚持初衷，拓展欧美市场。这本来应该是没有什么疑义的事情，因为这是我们十年前开始创建这个企业的初衷。但十年过去了，是否要反思这个初衷呢？当然要反思。这十年里，中国外向型企业生存条件恶化是有目共睹的。人民币升值，出口退税率下降，基本工资不断提升，社保不断提升，国家外汇储备疯涨，外围还有越南、印度等国竞争压力。这些都减弱了中国机会的竞争力。
    原来，我的一亿元的坎是这样的，真是迷茫啊……
   【专家解析】
    金融危机中，这个经营稳健的外向型企业在考虑未来的发展战略。它幸运地达到了1亿元的销售收入，获得了2000万元的净利润，却陷入了1亿元的迷茫。
    应该说，该公司的前期战略是成功的：首先，公司定位明确，即作为“欧美中小企业利用中国机会的整体解决方案提供者”；其次，选择了稳健诚信的欧美客户与合作者；第三，发挥了股东熟悉中西文化、谨慎稳健的管理优势。因此公司的业绩突出：根据案例数据的粗略推断，其资金流动性很高[10000万/（流资200万＋固资200万）＝25]，资金赢利性很强[2000万/（流资200万＋固资200万）＝5倍]，资金安全性很高，没有负债。可以说，公司业务属于投入不多、收入丰厚的小金牛。
    那么，为什么经营者手握2000万元现金，考虑向上、向下、左右、及跳跃扩张的利弊后，却陷入了迷茫呢？我认为与以下认识有关：
    首先，对战略管理体系的理解要全面。公司无论大小，其战略都涉及宗旨使命、投资格局、资源配置、组织文化四个方面，是一个完整的体系，如图1所示。

    目前，经营者在重点考虑资金的投向，即有了钱干什么？而忽视了怎么干？特别是为什么干？
    其次，“为什么干？”这个问题反映核心股东和经营者深层的价值取向。它是影响企业能否跨越1亿坎的关键之一。观察我国企业家，按照报国理想与创业激情两个纬度划分，存在小老板、创业者、爱国者、大企业家四类。如图2所示：

    尚未跨越1亿元的中小企业家中，不少属于小老板。诸如证明自己、追求自由、养家糊口等单纯目的引导了他们的初期创业之旅。但是企业家会分化和成长：某些会沿着创业初衷的惯性走下去，另一些则成为成功的创业者或爱国者，而华为的任正非、联想的柳传志、万向的卢冠球等则属于带领企业跨越了亿元坎的大企业家。
    案例企业的股东和经营者首先要重新审视自己创业的根本动机是什么？只有解决了分歧，在共同价值准则和创业信念的基础上，公司才能选好未来的扩张方向。
    第三，战略的稳定性是稳健成长的条件。既然前期战略是成功的，如何坚持它应是首要选择。需要认真研究：战略是否可以未来复制？哪些因素稳定不变？哪些因素发生了变化？变化是暂时的还是长远的？
    稳定的因素：从内部看，核心股东的复合文化背景、海外资源优势、诚信稳健经营的价值取向，中外合作者的彼此信任是稳定的。从外部看，西方产业东移、特别是向中国转移，西方经济迟缓复苏，中国市场对西方企业的吸引力，中国市场需要物美价廉的好产品等趋势是稳定的。
    变化的因素：危机后原材料的价格、中国政府的产业政策、人民币的汇率、人力资源的价格是不稳定的，因此公司的超高盈利率是不稳定的。
    由于案例信息非常有限，很难在此提出具体决策意见。建议公司领导考虑以下问题。
    关于向下扩：如果五家欧美企业的产品相关性强，则建设国内直接销售渠道的难度不大；反之，销售将非常复杂困难。
    关于向上扩：是否可以采取外协加工或厂房设备租赁的方式减少固定资产的占用，保持良好的资金流动性。
    关于横向扩：是否可以借助更广泛的渠道（如海外商会，留学生会等）建立与欧美中小企业的合作关系，而不一定建立海外代表处。在“Made in China”基础上，向共同设计方向发展，既巩固与海外合作者的合作基础，又提高优质产品的本土适应性。同时，引进管理人才、完善业务流程、完善信息系统，建立起能驾驭复杂性的柔性管理能力。

作者：《管理学家》编辑部 来源：《管理学家》2010年第1期