当员工不仅仅是在工作，并且能够因为工作而受到激励时，组织才能实现真正的突破。受到激励的员工工作效率更高，同时也会反过来激励他们周围的人去追求更高的目标。
　　我们的研究表明，尽管任何人都可以成为一个激励型领导者(激励型领导者是后天形成的，而不是天生的)，但是在大多数公司里，这样的领导太少了。在我们与经济学人智库共同开展的雇主调查中，我们发现，只有不到一半的受访者表示同意或坚决同意他们的领导属于激励型的。甚至更少的受访者认为他们的领导会鼓励员工投身工作或承担责任，并塑造公司的文化和价值观。

　　关于领导者如何在激励员工的同时，也能获得出色的业绩，以下是我们的一些结论：
　　1.你只需要一个真正的“激励型”品质
　　我们询问调查对象是什么激励了他们及同事，由此得出了33个领导者特质，并将其划分为4类：开发内部资源、与他人建立联系、确定基调、领导团队。
　　忍受压力、自我认同以及乐观主义有助于领导者开发内部资源;充满活力、为人谦逊以及富有同理心能够帮助领导者与他人建立联系;坦诚、慷慨、责任心有助于确定企业文化基调;远见、专注、仆人心态和支持力有助于领导团队。
　　我们发现，激励型领导的多样化是难以想象的，因此重点是需要找到合适的激励型领导来激发组织的活力，没有普遍适用的类型。由这一发现我们得出的结论是，每个人都可以通过专注于自己的优势成为激励型领导。
　　尽管很多不同的特质都有助于领导者鼓舞他人，但同时我们也发现，事实上你只需要具备这些特质中的一个，就已足够成为一个激励型领导者。具体来说，如果你的某一项特质在同辈中排名前10%就会使你作为激励型领导的机会倍增。与此同时，我们的调查对象认为有一个特质相对其他特质更加重要：人本观念。这是一种有意识的状态，能让领导者在压力下保持冷静、通情达理、深入倾听、维持存在感。
　　2.你的核心优势要用于为组织创造价值
　　有效的领导不是宽泛的概念。对企业来说，要想取得出色的表现，需要展现出一种市场领导者的形象，能够反映其独特的背景、战略、商业模式以及企业文化。要想在市场上取胜，每一家公司都必须重点凸显其优于竞争对手的特定能力。
　　领导者的本质也是如此。他们必须是顶尖的，而不一定是全面的，这种顶尖必须与公司创造价值的方式相关联。比如，一个依靠出众的市场营销赚钱的组织，就不太可能被一个擅长成本管理的领导所推动。顶尖的领导者会想法设法提升他的特定能力以加强公司的竞争优势，实现卓越的业绩。他们会确保这些能力带来巨大甚至是不公平的资源共享，并为关键人员提供必要的自由，以保持卓越。
　　3.让员工与众不同，要你从做起
　　就算对公司取得成功的行为模式已经有清晰的概念，领导者也需要开拓新的经营方式。我们发现，能够激励员工并创造成果的领导者会寻找方法创造性地打破既有行为方式。
　　对于那些以出色的业绩和善于鼓舞人心而闻名的领导者们来说，尽管以上仅仅只是他们所采取的做法之一，却也提供了一扇窗口让我们了解到激励型的领导是怎样的。
　　我们的一位客户曾经从东方哲学中得到启发：“如果你想改变现状，你就必须改变做事的方法”，这句话在那时候深深地触动了我们，而且随着时间的推移更显深刻——这个观点与我们调查的发现不谋而合。领导者只有通过做一些不一样的事情才能实现改变。越是不断创新方法，就越能更快成为一个新型领导者，一个激励型的领导者。