摘要：为了及时掌握企业活动是否正常开展和健全发展，作为组织体质的评价机制，诊断和审核发挥着重要作用。随着ISO管理体系的广泛应用以及内部管理体制的逐步统一，企业内部各种形式的诊断和审核活动如同雨后春笋，引进和普及的形势日趋高涨。为此，最近日本《质量管理》杂志刊登了一个“诊断和审核”专辑，围绕以质量管理为中心的具有代表性的诊断和审核问题，在列举若干个堪称“最佳实践”的案例基础上，着重对两种诊断（作为最高管理层的总经理诊断、集团企业的生产能力诊断）和三种审核（第一方审核——内部审核、第二方审核——汽车制造行业中运用、第三方审核——符合性评审）等的实施方法和主要经验作了全面介绍。其中，前田建设工业公司顾问村川贤司以“诊断和审核的有效应用”为题发表了该专辑的主题论文。该论文从日本企业的实际经验出发，系统地论述了诊断和审核的基本持点、主要分类、实施方法、所需能力以及如何应用诊断和审核手段的注意事项和若干要领等等。对于正在为有效地引进和开展诊断和审核工作而努力的企业来说，本文可作入门参考，值得一读。    关键词：诊断，审核，实施，评价，pdca循环
    1.前言
    日本工业在第二次世界大战后的废墟上迅速得以重建，并在二十年后全面确立了堪称世界第一的“质量立国”的地位。作为实现这一奇迹的重要背景，日本企业的经营高层像指挥打仗一样深入第一线，不仅及时且准确地掌握了生产现场的实情，决定了在产品质量上确保竞争优势的明确方向，并一直在第一线进行直接指挥，有力地推动了生产。这在战后重建的日本企业中形成了一种普遍的潮流，而推进这一潮流的则是日本独特的各种管理技术，其中以确保管理周期的正常运转为目的、在PDCA循环的检验阶段普遍实施的评价活动——诊断起了很大作用。
    另一方面，近年来日本企业又开始在世界范围内推广实施了企业的内部审核和基于适合性评价制度的第三方审核。此外，作为涉及企业所有生产部门的内部控制系统的强化手段之一，也全面强调了业务审核和审核员审核的重要性。
    在同一组织内，根据各自的目的需进行各种各样的诊断和审核，随之而来为实施诊断和审核所需的经营资源也越来越可观，针对企业各自的文化背景和特色试行了各种解决办法。本文则从企业的角度出发，就如何有效应用以质量管理为中心的具有代表性的诊断和审核的具体方法、措施等进行归纳和介绍。
    2.诊断和审核的基本特点
    关于诊断和审核的含义，一般理解为：它是企业生产管理和质量控制的一种评价机制，具有在PDCA循环的实施过程中进行检验和评价、并提出改进建议的功能。正如英文同义词diagnosis（诊断）和audit（审核）所表达的含义一样，各自应具有如下特点：
    （1）诊断的特点
    所谓诊断（diagnosis），就是针对“以质量为核心的健全的生产业务活动是否在正常开展中”的问题，由诊断者和被诊断者一起在了解掌握现状的基础上进行评价、并找出问题和改进点的过程，一般可根据经营环境的变化灵活地改变方法后加以实施。通过诊断，诊断者可查明现场的实情及其问题所在，被诊断者可直接听取诊断者的想法并进行对话，所以诊断也起到作为相互学习的平台的作用。
    诊断的特点是，组织内的员工互相配合，共同了解和掌握（共有和共享）全公司的质量管理实践中存在的问题——不光是最终的结论，也包括影响着质量的工序（工艺）方面的问题，显示出较强的“想要努力做好”的意向，并从“性善论”的立场出发进行企业的体质改善。通过基于诊断结果的组织体制改善，可以期待质量方面的竞争优势将得到加强。
    诊断的实施在不同的企业和部门有不同的方式。在上级公司，不仅有内部诊断（总经理诊断等），也有外部诊断（TQM诊断等）。在下级公司，则有买方的QC诊断。
    （2）审核的特点
    所谓审核（audit），大多是指由站在第三方立场上的具有较高专业水平的审核员根据审核对象的证据，对照某种审核标准，公正地进行适合性判断，并指明应予改进事项的过程。其特点是：对照由站在独立立场上的审核员和被审核者一起商定的标准，根据客观的证据进行审核和评价。
    由于内部控制的色彩较浓，加上审核员的独立性较强，在实施主要着眼于脱离审核标准的情况的审核时，审核员如果能力水平不够高，就很难提出如何提升绩效的建议来。
    审核的实施，对于上级企业一般也分为内部审核（第一方业务审核等）和外部审核（第三方审核等），而对于下级企业则为第二方审核。
    3.诊断和审核的主要分类
    如上所述，诊断和审核均有两种不同的视角：由公司内部人员进行的评价和外部人员进行的评价。如何将两者巧妙地结合起来，这一点很重要。诊断和审核由于实施者不同，在做法上有所差异，但都是为了向顾客和其他利益相关方持续提供适合的产品和服务而提出改进建议，所以它们所起的作用是相似的。具体来说，内部诊断主要分为四种：公司高管层（总经理和分管董事等）实施的诊断、部门负责人（分公司经理和厂长等）实施的诊断、相互诊断和QC部门的诊断。外部诊断则分为由买方进行的QC诊断和由戴明奖委员会委员等进行的TQM诊断。审核的分类有所不同，内部审核主要分为第一方审核（内部审核）和委托具有较强独立性的专家进行的业务审核和经营审核。外部审核则为第二方审核和第三方审核。
    企业一般不在手诊断和审核的名称，他们期待的是诊断和审核作为有助于经营的工具究竟作用如何。例如，由公司内部人员进行的内部审核和业务审核，往往使用着与第三方审核等、由公司外部人员进行的资格认定和认证审核相同的名称，越来越强调与能够提出符合企业实情的、更为深入的改进建议的诊断相同的功能。另一方面，戴明奖（实施奖）和日本质量管理奖等的审查虽然具备了作为审核的形式，但是也着眼于决定质量好坏的工序（工艺）等，包含了许多实质上与诊断相同的视点。
    除了在需要公司外部的专家作出评价的情况下，日常应由本公司人员自己来进行评价。为实现此目标，需要在体制构建和能力培养方面下一定的功夫，这对自律地推动企业的持读发展很有好处。
    作为诊断和审核的代表性评价体制，村川先生将重点论述“高管层诊断”、“TQM诊断”、“第一方、第二方和第三方审核”、“业务审核”，并介绍各自需要注意的事项。各企业可从这些不同目的的评价手段中进行取舍，把它们作为自己的经营工具加以选择，并在组织内部使之协调一致。
    （1）高管层诊断
    由公司内部人员进行的具有代表性的诊断主要是指由总经理等高管层进行的高管层诊断（也称为总经理诊断）。另外，分公司经理、厂长以及部室负责人等部门领导一级的诊断也经常进行，其做法大致沿袭高管层的诊断模式。
    此类诊断的主要用意在于：
    ①检查确认公司的长期经营计划和总经理的年度方针是否已顺利贯彻执行。需要加以改进时，则由总公司、分公司和工厂等各级相互配合，分别采取适当的措施。
    ②掌握各项功能或各个部门的业务开展情况，明确应予改进的地方或目标。
    ③公司经营者调查了解生产现场的实际情况，同时通过经营管理层与现场管理人员之间的直接对话传达高管层的想法，养成现场人员参与经营的意识。
    该诊断主要由下列要素构成：
    ①计划制定：确定诊断的对象部门和诊断的业务范围。通常于每一年度的年中以半天到一天为时间单位实施诊断。
    ②人员组成：诊断班子由经营管理层若干人组成。本次诊断的对象部门的负责人、管理人员、监督人员以及主要办事人员等一同参加。
    ③情况调查：诊断对象部门的负责人向高管层（诊断人员）汇报关于布置给该部门的方针以及主管业务的执行情况。在听取汇报的基础上，高管层诊断人员按照“三现”（现场、现物、现实）原则对执行情况进行核实。
    ④评价和指导：经高管层诊断人员根据诊断对象部门的情况汇报和按照“三现”原则取得的诊断结果，掌握方针在诊断对象部门的贯彻程度，同时对他们的管理能力和问题解决能力进行评价。在掌握该部门存在的主要问题的基础上，从经营管理层的立场指明解决问题的方向。
    诊断完成后，要针对所指出的问题制定改进计划，并有组织地实施改进。改进结果一般必须同下一次的高管层诊断相连接。
    为了提高诊断的有效性，作为关键点要注意如下几点：
    ①可配合企业方针管理一起实施。
    ②要确认实绩与目标之间的差异，并找出追究其原因的方法。
    ③不要仅限于结果，也要看过程（例如工作的方法、程序、体制等）是如何改进的。
    ④对于重要问题，要从下列角度来衡量改进情况：
    ——是否指出了经营上的重要问题？
    ——是否通过事实和数据明确了现状存在问题的程度？
    ——是否通过调查、分析和研究追查了真正的原因？
    ⑤检查日常业务是否根据QC角度的想法和做法进行的？
    ⑥检查核实在工作方法改进后是否已制定、修改或废除有关标准文件并得到遵守？
    ⑦检查确认是否对产品的中途返回、事后返工和不适合等进行了显在化（显现）处理？是否通过调查、分析和研究可防止再次发生、实现标准化并完成了体制上的改进？
    ⑧引用日常使用的资料核实确认所汇报的内容是否被事实和数据所证实？
    ⑨诊断活动要极力避免流于形式。
    （2）TQM诊断
    由公司外部的人员进行的代表性诊断主要有戴明奖委员会委员进行的TQM诊断。企业在下列情况下即可获得此项诊断机会。
    ①在公司引进或开展TQM期间即可接受该项诊断和建议。
    ②在公司申报戴明奖的实施奖并接受审核期间可获得该项诊断和建议。
    ③在被授予戴明奖实施奖和日本质量管理奖三年后，为跟踪后续情况而进行调查时也可接受该项诊断和建议。
    该项诊断以戴明奖实施奖审核中所用的评价方法和标准为依据，它为检查以质量为核心的总体质量管理是否逐年有所进展提供了基本框架。戴明奖实施奖的审查（评价）标准分为以下三个方面：
    ①基本要求：有关质量管理的经营方针及其有效贯彻；新商品的开发和／或业务的改进；商品质量和业务管理的改进；质量、产量、交货期、价格、安全和环境等管理体制的完善；质量信息的收集和分析以及IT（信息技术）的有效应用；人才的培养和能力的开发。
  ②体现特色的活动：公司高管层的事业愿景、经营战略和统率力；创造顾客价值的努力；组织绩效的大幅度改进；组织的经营基础的构建。
    ③高管层的作用：管理层对TQM的理解和热情；高管层对领导作用、企业愿景、战略方针和环境变化等方面的认识；组织能力；人才培养计划；组织的社会责任。
    凡挑战戴明奖的企业领导往往异口同声，一致赞扬“全员参与的经营氛围”。某公司高管这样说：“全公司围绕共同目标拧成一股绳的整体感是我终身难忘的体验，它使我切身感到：虽然一个人的能力很有限，但是只要全体合力，就能发挥出多么大的力量！”当企业对自身经营的各个侧面的工作进展进行评价时，应根据诊断范围，在戴明奖审查（评价）标准基础上进行修改并加以灵活应用，这对提高诊断的有效性很有好处。
    作为通往戴明奖实施奖的里程碑之一的日本质量管理奖，也同样设有TQM鼓励奖诊断，同时还提供了以提高TQM活动水平为目的的“自我诊断表”，应用余地颇大。
    （3）第一方、第二方和第三方审核
    审核不论第一方、第二方还是第三方，具有较高独立性和专业性的审核员都是依据审核标准，针对审核证据，客观地进行符合性评定，做法上都是相同的。村川先生主要介绍质量管理体系（QMS）方面的审核，现将其要点分述如下：
    ①第一方审核
    以公司内部人员为主体进行的第一方审核，主要是指以高效率地提高产品和服务的绩效为目的的内部审核，其重要性正在日益显现。在内部审核中，必须以确切实施在JIS Q 9001：2008（质量管理体系一要求）中所规定的要求事项为前提，研究制定出针对构建一种引导走向竞争优势的、企业独特的OMS审核标准。一般考虑，要建立这一审核标准，前述TQM诊断的评价标准对此将是有用的。另外，根据JIS Q 9001：2008实施的管理评审与来自前文所述的高管层诊断中QMS侧面的输入和输出之间将密切相连，这也是必要的。
    若想要成为能够一直提供赚钱产品和服务从而持续获得稳定利润的优秀企业，构建一个基于JIS Q 9005：2005（质量管理体系一可持续发展指南）的QMS很有帮助。关于QMS的进展情况，最好依据JIS Q 9006：2005（质量管理体系一自我评价指南）来实施审核，以此对QMS的成熟度作出评价，并找出改进点。
    ②第二方审核
    第二方审核是指机电和汽车等制造业的企业对外包产晶和服务的企业进行的审核，以及ZF机关的采购部门对采购对象企业进行的审核，一般由顾客等与接受审核的企业直接有关的利益相关方或其代理人进行此类审核。
    第二方审核在实施方法上要以JIS Q 90011：2003（质量和／或环境管理体系审核指南）为依据，必须制定一个符合被审核企业的实际情况的、高效率的审核计划，切忌搞成一套徒具形式的文件，要根据现场、现物、现实的原则提高质量管理的实际效果。
    以公司内部人员为主体进行了有效性较高的诊断和审核，从而提高了企业质量管理实际效果，由这样的企业实施的第二方审核才有可能归纳出对提高被审核企业的QMS有效性有用的审核结论和具体意见，成为对买方和卖方都有益的东西。
    ③第三方审核
    对QMS的第三方审核是指由诸如审查登记机构等那种外部的独立审核机构实施的、针对J ISQ 9001：2008的要求条款进行符合性评价的审核。企业接受第三方审核时，当然要证实企业具备“持续提供符合顾客要求及其有关的法令法规要求的产品和服务的能力”，最好还要着眼于“包含QMS的持续改进过程在内的、管理体系的高效率应用和顾客满意度的提高等目标”是否有所进展。关于第三方审核的实施方法虽也有严密的规定，但企业如不主动提出需要着重审核的事项，就难以实现有深度的审核。
    ④业务审核
    业务审核的开展是最早的。以企业内不断出现有关财务的“不祥之事”为背景，开始强调内部整合的重要性以来时日已久。虽然也有不少企业作为加强内部整合体系的重要一环，正在致力于由公司内部的独立组织实施的业务审核，但是为了避免各种各样的审核成为“屋顶楼阁”，有必要考虑如何使之成为对企业具有较高附加价值的审核。
    业务审核的实施可根据高管层主导的风险评价情况缩小审核范围，专门选定对事业的健全开展有阻碍作用的风险项目。这些风险自然要同方针管理方面的重点实施事项整合起来，使兼顾日常管理的实施情况的高管层诊断与业务审核互相补充完善，由此就可以实现实质性的风险应对。
    因此，有必要在同企业实施的各种诊断和审核之间保持不相游离的状态下，尝试实行一种彼此两立的且高效率的业务审核的组织体制。
    4.诊断和审核的实施方法
    作为代表性的诊断和审核，第3节中介绍了“高管层诊断”、“TQM诊断”、“第一方、第二方和第三方审核”以及“业务审核”，并说明了在其实施过程中的注意要点。那么，企业究竟如何实施诊断和审核才好呢？虽然各种诊断和审核的目的有着各自不同的特点.但诊断和审核在做法上有很多类似的地方，村川先生对此作一框架性的介绍。
    首先，实施诊断和审核的基本程序是按PDCA循环确定的，必须考虑下列几点：
    （1）制定诊断和审核年度计划的责任和权限的明确化
    这是综合考虑企业所实施的诊断和审核是否已实现整合、有没有浪费、是否已达到整体最佳等，从而认清并确定什么是符合企业经营目标的诊断和审核的重要阶段。包括对诊断和审核的整合在内，究竟要实施什么样的诊断和审核，须明确其目的和范围。然后，赋予相应的责任和权限，以便能够进行各项诊断和审核年度计划的制定、实施、实施情况的评价以及年度计划的改进。
    （2）诊断和审核年度计划的制定
    对于在（1）中明确了的各项诊断和审核，制定出年度的具体实施计划。在制定计划时，要在考虑风险评价的基础上确定诊断和审核的目的和范围，并详细地划分责任和权限以便能够确切地实施诊断和审核，同时指定诊断和审核所要的资源，明确诊断和审核的实施程序。要考虑使同一年度内实施的各种各样的诊断和审核能够相互协调。
    （3）年度计划的实施
    根据年度计划，开展和完成下列各项工作：指定各项诊断和审核的工作人员并组成业务班子、制定详细业务日程（包括目的、范围、开展方法、标准、时间、地点、出席人员和所需资料等）、与对象部门进行联络和调整、对事前准备资料进行评价、实施实地调查、编写和审定工作纪要以及对指出问题的改进意见等。
    为了提高诊断和审核的有效性，很重要的一条是要准确评价实施诊断和审核的业务人员的能力并不断地进行培训。
    （4）年度计划实施情况的评价
    对年度计划的目的和进展情况等进行监视并加以评价，将其结论报告高管层。特别是要明确向年度计划的反映事项，选定改进的机会等尤为重要。
    （5）诊断和审核年度计划的改进
    根据（4）的结论认为有必要时，可采取对年度计划进行修改等措施。通过持续地改进可提高诊断和审核的有效性及其效率的业务过程，来提升诊断和审核的成熟度，这是应该努力的方向。
    5.实施诊断和审核所需的能力
    要确保诊断和审核取得实效，不可缺少的条件是要设定恰当的诊断和审核标准，同时还要培养具有能够有效应用该标准的业务人才。
    所要求的能力范围大致包括以下三个方面：
    （1）个人特质（包括伦理观、观察力、感觉敏锐度、适应性、顽强性、决断力、独立性、联络沟通能力、实践能力和问题说明能力等）。
    （2）诊断和审核方面的特别知识和技能（以质量专业的代表性知识和技能为例，包括TQM的构架和基本原则、日常管理和标准化、方针管理和改进活动、质量保证和工序管理、SQC及其应用、有关标准化的动向等）。
    （3）教育、业务经验、诊断和审核的培训、诊断和审核的经验。
    另外，根据日本商品生产·人才培养·质量创新机构（JOQI）所建议的审核所需能力等，审核人员的能力培训又可分为下列五个方面：
    （1）目标变成全组织共有并付诸行动的能力（领导统率力）。
    （2）创造和确立新技术和新体制的能力（策划力和构想力、课题形成能力和问题发现能力）。
    （3）理论思考和行动能力（调查能力、分析能力、评价能力和审核能力）。
    （4）确切地传达意思的能力（联络沟通能力、文件编写能力）。
    （5）高效率地开展业务的能力（实践能力、课题完成能力和问题解决能力）。
    6.有效应用诊断和审核手段的若干要领
    诊断和审核作为企业探求在有限的资源条件下应该从何处着眼来进行自律的体质改进的一种方法手段发挥着重要作用。另一方面，为了评价企业生产活动的健全性，开始寻求从Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、S（安全）、M（士气）以及E（环境）等多种侧面考虑诊断和审核。一边注意避免这些诊断和审核无秩序地发展，一边在进行实践所需的经营资源的合理分配和体制强化上付出努力。
    企业为了更有效地应用诊断和审核，不妨返回到在企业的所有部门进行管理周期运转被称之为“根本”的质量管理的原点上，重新审视诊断和审核的结构和方法。可以考虑，从总的质量管理视点出发，对在PDCA循环的检验阶段担负了重要使命的诊断和审核进行“总盘点”，并运用它的框架尝试再构建，这对增强企业的体质很有好处。
    最后，村川先生将重新审视诊断和审核的视点列举如下。
    （1）由公司内部人员实施的诊断和审核以高管层诊断为中心，其他的诊断和审核则尽可能压缩，限于对高管层诊断中未能充分评价的方面进行补充完善。
    （2）由公司内部人员实施的诊断和审核对开展健全的企业活动不可缺少的对象进行经营判断，并由企业自身作为主体制定接受诊断和审核的有关事宜。
    （3）所有的诊断和审核的评价标准都可参照戴明奖实施奖审核中所用的评价方法和标准，在其总的框架之内，根据诊断和审核的目的选出所需的部分，修改成适用于诊断和审核特殊内容的标准。
    （4）诊断和审核的实施方法以第4节所述为基础，根据需要，可按各项诊断和审核分别进行修改。
    （5）诊断和审核实施人员的能力以开展TQM所需的知识和技能为基本必备条件，并作为共同认识而贯彻到每一个人，由此使企业所实施的诊断和审核的视点达到统一。

作者：李堃 来源：《企业管理研究》2009年第12期