16、  管理者不是员工保姆。简单重复的事情领导不能亲力亲为。只安排任务、把控过程、检查结果。

保姆的问题在很多领导面前也很突出。

真有困难时候领导可以顶下，思路方法理清。但是决不能事事稍微有点难度，领导就顶上去。亲力亲为、那就不是领导，只是保姆。也会惯出员工惰性的毛病来和无脑、无思想的做事行为。

17、  关于信任和监管

信任更多的是感情层面的，监管更多是权利层面的。

再多的信任也离不开监管，合理的监管会增加信任。合格的管理者应该主动接受监管，通过充分的能力展示让投资人或高层管理者更放心地去放权。

上级管理者应通过多个信息渠道去监管。包括客户、同事、领导、下属。这样才能信息全面客观，并客观的评价一个管理者。

反之，如果不让监管、害怕监管、排斥监管，只会减少信任、甚至是磨灭信任。

股东、董事、监事、上级管理者应通过多个信息渠道去监管。包括客户、同事、领导、下属。这样才能信息全面客观，并客观的评价一个管理者。

18、  管理者者要敢于认错，不论是对下属、还是领导、还是平级同事

人非圣贤孰能无过。皇帝还有罪己诏。认错展示了担当、责任和大度。错了就及时改正。

针对错误，主要是犯错者自己的态度。其实领导需要的更多也是犯错者的自我反应，自我改正。追责绝不是主要目的。其实错误导致的损失，大部分都是公司和股东在担着。

犯错了，千万不要不断解释，不断地纠缠。领导既然指出了错误，也是经过充分思考的。纠缠在过去的错误里没有太大意义和价值，“吃一堑长一智”才是主要的。

19、    管理者之间的相互管理配合

管理者之间针对管理一定相互配合。做到一刚一柔，一推一引，一理论一佐证。针对刺头和愣头青适度合力、合理打击，针对优秀奖及时配合表扬。

20、    管理者的动员能力

针对关键任务、重大任务一定要做员工动员。增加仪式感、讲清重要性、讲清紧迫性、讲清合理性。讲清楚市场需求，讲清楚对手压力、讲清楚客户重要性。

21、  管理者是发动机，一定要自我产生动力；不能是木偶提下动下

任何团队的管理者和核心骨干，都必须学会在没有鼓励、没有认可、没有帮助、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的其情况下，一起和团队取得胜利。

成功，只有一个定义，那就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人去发光，你自然就成为核心。

22、  管理者应主动、开放的要求被监管

管理者代表公司、代表股东、代表董事会行使管理权力。管理者行使权力是董事会赋予的而权力，并需要主动接受股东、董事、监事的监督。监督是股东、董事、监事的权力、更是他们的义务。如果管理者抗拒监管，往往说明管理者内心有鬼。其实不论您乐意不乐意，甚至知道不知道这种监管都是存在的。被监管亦是被监管者“自证清白的”好机会。如果被监管者、多次合理合规的为公司做事，也是增进信任的好机会。

23、  管理者需要多渠道、多人员、多事件客观的了解每位下属和事件。

作为管理者，只有了解自己的“兵”，才能用好自己的“兵”。如果只凭一个信息渠道，所得到的信息可能是失真的，不客观的。用不客观的信息去做判断，对下属不公平，也是管理者缺少责任。作为管理者一定要做到信息准确、判断准确。

24、  管理一定要客观、公平去对待每位员工，不论其家庭背景、经济水平、曾经的业绩、性格等。并敢于管理

管理层针对有家庭背景、经济水平或曾经业绩辉煌的同事的管理，往往放不开手脚。作为管理者应该坚定的认为不论多么的牛人，既然来到加入本组织，就应该遵守本组织纪律和要求。

25、  公司目标和个人目标

一旦成成为股东、董事、管理者，就意味着已经放弃个人在本经济领域的经济追求和事业追求。是意味着已经把这种个人追求转换为公司的追求。

公司一旦成立，股东、管理者就需要有意思把自己的基因和影响力，转移到树立公司的基因和影响力。且要放弃个人英雄主义及影响力的树立。不然，对客户与市场来讲，结果是只知道个人，不知道公司，不知道团队。且对于其他股东是不公平的。对公司开拓市场也十分不利。

26、  管理者针对问题不能回避，敞开的、坦白的谈是好的解决办法。多次的思想碰撞才能分出对错、分出龙凤。这样才能形成真正的思想权威。

公司运营中总是有不断的问题，针对问题不能回避，敞开的、坦白的谈是解决问题的好办法。如果回避问题，往往是问题越积越多。多次的思想碰撞才能分出对错，分出龙凤。这样才能形成真正的思想权威。所以每次只有面对困难、面对权威进行思想交锋。

管理者不能为了同事或下属的面子，去扛事情、去遮掩事情。问题总是要解决。早解决比晚解决的好。每个人都要过解决问题这关。

27、  有些错误的事情本身不严重，但是管理者的处理态度、处理方式、处理立场让监管者更不能接受。

有些错误的事情本身不严重，但是管理者的处理态度、处理方式、处理立场让监管者更不能接受。

例如会上不说问题，私下乱说传播负能量；本来需要私下说的，故意公开放大说；搞小圈子、搞朋党相互袒护；动一些没有原则和立场的恻隐之心；管理者被感情左右，失去原则和客观等。

28、   “用人不疑”并不意味着“放任不管”（摘自稻盛和夫）

首先，“用人不疑”并不意味着“放任不管”、高枕无忧、可以放松对生产一线的严格督导。事实上，经营者只是把一个部门的经营职责委托给这个部门的负责人，而自己则必须严格跟踪监控因此而产生的各种结果。

当经营者把经营职责交付给手下干部时，自己也就同时成为这些干部的上级负责人，因此理所当然应该对他们进行具体指导。并且，当经营者要向某个干部委任相应部门的经营职责时，一个重要的前提就是，确定这名干部在价值观和判断基准上都与经营者保持一致，并能将之贯彻于行动中。

虽然那些管理咨询专家们主张“一旦将经营权力委派给了下属，就应该用人不疑，完全予以信赖”，但这都是些没有实际操作经验的人提出的说法。只要有过实际经营管理经验就会明白，一名经营者针对下属出现的各种问题，是无法在提心吊胆的同时，却又保持沉默的。一旦发现下属在进行经营活动中所犯下的错误，作为企业的经营者，理所当然应当立即予以纠正。

并且，一定要想出办法，让手下干部能够认真担负起与所持权力相应的经营职责。

每一个部门的负责人，都必须对本部门的持续发展、与部门员工的生活保障担负起应有的责任。为此，部门负责人也就必须不断努力促进本部门核算的有效性，提高部门利润。

而企业的领导者在努力向担负部门管理职责的干部们贯彻企业经营哲学、使之融入自主意识的同时，还必须严格督导生产一线的实际状况。

只有通过这样的方式，才能真正在企业内部培养出堪以担负企业经营责任的干部人才。

29、  管理者与现代企业制度

现代企业的董监高制度、股东大会制度是相互制约、相互平衡的制度。也是为了降低企业风险的制度。管理者一定要适应这种制度。这种管理形式和以前的帮派管理形式基本是不兼容的。这种管理制度下的管理者一定不能搞帮派。董事会、监事会须强势监督。不然极可能形成内部人控制，架空股东利益。

30、  重要事情，难点事情做完后及时复盘，总结经验

重要事情、难点事情做完后及时复盘，总结经验。管理者先带头自己找自己错误和问题。并让每一位员工主动复盘，发表意见，找出自己问题、找出别人问题、找出组织问题。

直击痛点正是复盘工作的价值所在，不然轻飘飘像拳头打在棉花上面，或者是隔靴搔痒，下次不该犯的错误还是会出现。

31、  管理者要有区分、判断、甄别各种观点和建议的能力，要有自己独立深度系统的分析能力。

每位管理者要保持警醒，保持怀疑，对每一个塞给自己的观点问为什么，从行文、从权威、从传统、从经典、从集体、从他人那里收复自己的大脑。要有区分、判断、甄别各种观点和建议的能力。

领导者一定要建立自己独立深度系统的分析能力，不然可能就是上级领导或下级领导的思想傀儡。

32、  管理者对一件事情的分析、判断和定义一件事情，一定先从法理、再从情绪和好恶。

管理者对任何时候的分析和判断首先分析是不是合法、是不是合理。只有法理上想通了，情绪上自然就想通了。

在符合法理的基础上，再去考虑情绪和好恶。不然自己情绪不好，也不会有公平和科学。

33、  争议的解决

观点争议原则上唯法律、唯道理、唯道德、唯真实、唯市场、唯客户利益、唯公司利益，决不是唯领导。如仍不同，优先听从领导，或者搁置。

如果一个管理者和上级领导有不同意见，要优先听从上级领导意见，这是规矩，也是管理的需要。如果真出了事情，决策者负责。

这个规矩在政治上属于政治规矩；在军队属于命令；在公司属于组织纪律。

如果不是紧急事情的原则性问题，可以暂时搁置。

34、  做一件事情，一定有计划和组织，计划和组织中重要一点是优化流程

计划和组织是管理的前两个步骤。作为管理者，这两个步骤的核心是优化流程和优化组织。管理者要针对每个计划和组织判断是不是最优化的计划和方案。如果缺少这个能力，基本不是和合格的领导。

35、  领导一定要有客户感受意思，并提高这种意思的心里标准

客户感受不仅包括严谨态度，对方角度考虑问题，服务的持续性， 还包括信息准确性，严肃性，专业性，经验性，对方所在位置，对方性质的考虑等。

36、  领导者的自律，不只是给上级领导看的，更是给下属看的，更是公司文化的一部分。

管理者务必一定要严格要求自己，不然公司真的很快玩完。管理者做得好，更是榜样、态度、文化的范畴。往往起到标杆带头作用，更重要的是给下属看的。

如果领导很松懈、不自律，下属自然也严肃认真到哪里。结果就会像东旭光电，领导天天打王者荣耀，公司很快玩完。

管理者的自律更重要的亦是给董事、股东、投资人、LP看的，如果有个公司管理者松松垮垮、无组织无纪律，我想没有投资人会认可这样的公司。

只有铁的纪律，才有伟大的军队，才有伟大的公司。

37、  关于事权和财权

没有不受监管的权利，更没有领导不知情的权利，知情不一定干涉。对于所有事权和财权如果做得对，为公司考虑，公司和领导支持；如果做得不对再小的事权和钱权公司都不会放纵。小事如有不合理决定，往往距离大事不合理决定也不远了。如果真的做的对，更应该接受监督并欢迎监督，怕什么呢？

针对采购的财权，一定要了解了解需求的必要性、了解采购产品，并进行价格谈判等。这些都做完了，再做决定。

作为领导者一定要把这种做事风格层层传导。公司欢迎创新和主见；更欢迎合理、合规、必要、需要、利于公司的主见和创新。但公司也会像军训一样坚定纠正每个不合理的或错误的动作。

38、  管理的作用及目的一定是精细化管理、提高效率、提高质量、降低成本、增加产出

管理的作用及目的一定是精细化管理、提高效率、提高质量、降低成本、增加产出。如果偏离这个目的，那么管理者基本是跑偏了。

就目前公司状况而言，有多少人创造收入不够发工资的？有多少人没有多少产出？还有少人效率低下？还有多少人没有公司意思和团队意思？还有多少流程需要去优化和完善？有多少人需要领导去疏导、去谈心、去重视、去解决？

这么重要工作没做好,我们的领导在做什么呢？时间安排的是否合理？最需要去团建的人是否利用每一次机会再做团建？是否再为每一次的不完美或流程不优化，想出更好的办法？心里有无数问题要解决。但是做了吗？说的多、抱怨更多，没解决办法等于白说！只是传播负能量，也和管理者职务，义务、责任不匹配。

39、  领导者的“责权利” ，责任和义务永远都是第一位的

领导者的“责权利” ，责任和义务永远都是第一位的，如果没有责任，权利和利益基本没存在的基础了。更别说领导的福利，实际中领导只会付出的更多精力，甚至是经济。

40、  公司管理的方法及理念

公司管理的方法及理念，通过实际操作经验的总结和科学的分析，形成系统的，科学的、可操作的、便于把控的标准化流程或操作手册或制度。

这些操作流程或手册或制度是经过验证的，可行性的，绝不会因为领导更换导致操作流程的变更。

公司鼓励操作流程的向更高效、更有利于提高质量的方向变更。但是新的方法没有验证之间或者没有更好的办法之前，保持原有流程不变。

争议办法完全可以给一定的是试错期，试错期一般不超过20天。

41、  奖励的及时性

针对表现优异的员工或做得好的事，及时奖励，事情做完就可以奖励。如果时间太久就会失去奖励的作用。如果年底奖励，员工反而会觉得是自己应该得到的年终奖。及时奖励也是对其他员工的侧面激励，主动的付出、超越的付出就有回报。

42、  对新员工的态度和方法

针对新员工的态度和方法，尤其是在试用期的员工，主要是观察、考察为主。拿出一定量的任务，或者超额的任务进行压力测试。如果通过要测试公司可以培训或上岗。

如果新员工自己思想和态度有问题，通过压力测试基本可以测试出来。针对态度有问题的员工，不合适员工实在没改变的必要。改变一个人比新招一个人的难度实在大太多，而且改变他人往往出力不讨好。能够快速提高和改变的只有自己。

謝謝樓主の分享！