问题场景

老板说：我们企业想委托律师帮忙处理下企业股权激励事宜，请问后续流程该如何处理呢？

律师问：贵司成立多长时间呢？

老板答：刚成立满1年。

律师问：贵司最近2年内，有对接投资机构或资本运作的规划没？

老板答：现在规模不大，业绩不好，又是资本寒冬，不好融资呀。估计明年业绩会有很大的增长，到时候可能会融资。

律师问：您企业股权激励事宜是谁提出来的呢？创始人股东，还是核心管理人员？

老板答：我听了很多股权激励课程，大家都说有必要，我也觉得挺重要的？   律师问：您作为大股东，想通过股权激励实现什么目的呢？老板答：给了股权，既可留住人才，也可激励人才，分担经营压力，让我更轻松呀。律师：…………………………想法好，能实现不？

教训反省

在创业之初，很多创始人为留住员工，认为股权激励非常重要，只要给出股权，就能留住员工。 经常会有人说“不给点股权，谁肯给企业卖命？”。不记得从何时开始，股权激励忽然成为很多企业和老板做强做大企业的灵丹妙药。股权激励真有这么神奇的激励效果吗？

然而，在股权激励实际操作中，经常是股权给出去了，想留的人才没留住。不想留的员工赖着不走。从别的企业套用的自认为非常好的“股权激励文件模板”，却没见什么效果。更严重的是，因为与被授予股权的员工价值观不一致。因员工离职股权回购事宜发生纠纷，整得满地鸡毛。头疼！ 问题思考企业创始人在实施股权激励前，先集中精力考虑下“定战略、建团队、找资金”三大核心问题，再好好思考以下问题：1、如何能让企业产生正向现金流，使企业股权增值？2、员工最关心的问题是什么？3、如何物色优秀人才帮助企业实现发展战略？4、股权激励对优秀人才是否真的具有吸引力？   操作建议1、制定企业战略
2、设计组织架构在设计组织架构之前，必须清楚组织架构调整流程，了解不同组织架构类型（职能制、事业部、矩阵、产品/项目团队）的优缺点与适用范围，找到与企业发展阶段相匹配的模式。常见的误区：谈到组织架构优化，没有调研，没有内外部分析，直接进入组织架构搭建。在个别HR眼里，组织架构最难的不是如何搭建，而是如何照猫画虎。这样的架构除了摆设，完全没有落地的可能，必然被各种否定，然后推到重来……这样的呈现结果显然谈不上快速。快速搭建组织架构时，我们可以结合企业实际情况简化流程，但不能凭空想象。在流程清晰以后，组织架构设计的八大基本原则（精干高效、管理明确、权责利对等、专业分工和协作、有效管理幅度、执行和监督分设、客户导向、灵活性）必须坚持。最近的路不一定最快，打好基础，尽量少走弯路，才有可能提速。 3、设定岗位职责岗位职责的设定可分以下步骤进行：（1）根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量；（2）根据岗位工种确定岗位职务范围；（3）根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率；（4）明确岗位环境和确定岗位任职资格；（5）确定各个岗位之间的相互关系；（6）根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任。 4、确定绩效考核绩效考核如何确定，可按如下流程进行：（1）工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。（2）工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。（3）绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。（4）理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。（5）要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。（6）修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 5、启动股权激励当上述步骤完成后，就能够帮助企业创始人物色到认可企业文化，能为企业创造价值的激励对象，再根据实际情况制定合适的激励方案，落地实施则企业大业可成！