确实在中国的HR管理模块中，绩效考核是最热的，但也是最难操作的，我系统的研究了一下国外关于绩效考核的内容，国外的所说的绩效考核一般都是指年度考核，即对一个人年度的整体绩效和能力进行评价，以此作为涨薪的依据。而中国的考核是非常具有“中国特色的”，按季度、月度进行考核，很多老板们恨不得把阿姨每天要打扫多少次卫生都计入到考核过程中，这也就不难理解“把考核列为绩效考核的指标之一”。
　　一个公司绩效不高的原因有很多种：可能是员工能力不足，也可能是员工工作意愿不高，还可能是公司管理能力比较差。

　　1、解决绩效不高
　　要分析公司出现的问题，以及剖析真正的原因，如果是员工能力不足，要分析是素质不足还是工作技巧不够，前者要通过持续的招聘和换人解决，后者需要用系统的培训解决;
　　2、员工的工作意愿不高
　　要分析是薪酬问题还是员工的主观工作能动性问题，如果薪酬有问题，那么要进行激励性薪酬设计;如果主观能动性不高，要从企业文化和员工关系角度入手进行解决。
　　3、很多公司的绩效低下是管理问题
　　一方面是公司的中层管理者管理能力不足，另外是公司的基础管理体系薄弱，没有建立良好的流程体系并严格执行，没有建立详细的工作标准。
　　而绩效考核要解决的问题是如何对员工的业绩进行有效评价问题，是解决提高工作效率的一种方法，但不是唯一方法。严格来讲，绩效考核的实施是由部门经理全部进行的，这是经理的一项核心工作职责，经理要对下属进行目标任务管理，还必须对完成的效果进行评价。从这点上看，我们可以得到这样一个思想：提升业务经理的绩效管理能力是HR的操作要点。
　　那么从这点出发，我们该做些什么?不能做什么?不能做什么应该很简单，HR不要代替经理进行考核，而是要教会经理进行考核。我认为这是HR在绩效考核推进的出发点：提升部门经理的绩效考核能力，让他们知道如何进行目标管理，如何进行评价，如何进行面谈，如何进行绩效辅导。所以，HR的辅导能力特别重要，作为绩效项目推进者，不仅仅要组织系统的绩效管理知识培训，更重要的是必须参与到部门的考核过程中，发现问题，指导各个部门经理进行正确评价。