找到了这样几个企业混沌的场景之后，我觉得，这种保持适度混沌的方式是企业的一个常态。这个判断能不能成立，有没有依据？我觉得依然需要正本清源，可以通过管理领域已有的理论研究，或者通过一些有影响力的经典著作去寻求一些理论上的痕迹。

1、《失控》，人脑的联机时代

所以我回过头来看《失控》（美国连线杂志创始主编Kevin Kelly著）。这本书非常厚，说的是时代已经发生了变化，以前的时代,人与人之间各自单独思考，现在变成了人机互联的时代。

比如，网络的影响力正在增加，各种物理力量将在互相影响中创造结果，人类思考问题的方法，也从个体思考的单机时代，进入到群脑思考的联机时代。

人类的大脑已经被史无前例地连接起来，商业与文化、科学与人文的边界变得越来越模糊和难以捉摸，个体面对的问题越来越复杂，世界也越来越混沌和难以预测。

比如混沌这一概念，杨杜老师第一次提出来以后，很快，彭剑锋老师就有了新的想法。又过了一个月以后，施炜老师在论坛上又将它分为三种情境。所以，在所谓的人脑联机的时代，一旦某种想法释放出来，就不会受控于某一人，整个社会将会不断有人去完善这个概念，完善这个想法，这叫做人与人的联机，是一种不能控制的趋势。

看完《失控》，我有了这样一个想法：这个时代本身就变得混沌了，它已不能再进行直线式的管理，所以混沌成为常态。而在群脑思考时代，无论是企业内部或者是企业之间，都很难建立起集中控制式的秩序，而必须采用分布式的协同或相互影响，用低级和碎片化的创造集成为共同的进化。

2、《混序》，最基本的组织规则应该是混序

然后我又看了《混序》，这本书一度也非常流行，其作者是VISA创始人霍克(DeeWard Hock)。

VISA应该是全世界最大的组织，是一个无穷组织。最早的VISA信用卡由美国银行发行，且属于美国银行。发行的头两年，遭遇了巨额亏损。

美国通常是大银行做了信用卡，由信誉度不够高的小银行代理，按照分销体系往下走，这是一个非常复杂的过程。而在那个年代，互联网不太发达、风险很难控制。

商户去刷信用卡的时候，因为没有联网，不知道信誉额度的大小，只能打电话给代理的发卡银行，而那个银行也未必知道，可能只有美国银行知道，但是查询速度不限，没有办法让顾客等待这个时间差，所以出现了很多的信用卡诈骗，呆坏账太多，一年的亏损就有几亿美金。

霍克这个人，正是其中一个小银行里代理信用卡业务的负责人。美国银行召集各负责人来商量巨额亏损问题怎么解决的时候，他说你们的做法不对，这样我们没办法控制风险。他说服美国银行，必须放弃对VISA信用卡的控制权，把它变成大家的。

美国人也很厉害，就放弃了控制权，把VISA改造成自由松散的组织。谁愿意加入这个联盟谁就进来，于是美国有50家银行都加入了进来。大家共同商议这个信用卡的规则，在没有股东的情况下，大家签订一纸协议，大家按照同一种规则来结算来交易，风险也开始由每个发卡银行自行承担。

而这个平台的运营费按照一定的税率扣除，盈利了也是分享，按照营业额的大小分配给大家。

这样一个没有权威、没有管理当局的机构出现了，它变成了一个互相协商的机构。

VISA的发展非常之快，所以后来霍克写书的时候，得出一个结论：这个世界的组织规则不应该是模糊不清的混沌，也不应该是以控制为中心的秩序，而应该是介于混沌和控制之间的秩序。这个认识非常厉害，因为我们回过头来看互联网的操作模式，看现在一些类型的组织模式，包括理事会的模式，你会发现，这种组织形态实际上早已在VISA产生了出来。

3、《熵：一种新的世界观》

还有一本书——《熵》。我发现任正非经常提到“熵”这个概念，后来我就找到了这本书来看。这是一本1985年的书，讲的是人类发现的第一个热力学定律，叫能量守恒定律。这个定律的发现对人类是一个福音，因为能量是守恒的，这意味着我们将用之不尽、取之不竭，这是很乐观的。

紧接着出现了热力学的第二定律：它虽然也承认能量是守恒的，但是提出能量只能单向运行，从可利用状态转成不可利用状态，所以能量会积下去，积得越来越大。譬如人身体里堆积的脂肪越来越多，当它不能被利用的时候，反而变成一种死的能量。所以热力学第二定律给了人类很悲观的结论，宇宙到最后，能量会从一种活力的状态转向为一种死亡状态，是一种不可利用的状态。这就是《熵》所讲的内容。

这个理论运用到组织当中去，可以得出这样的结论：在一定的秩序下，组织的熵值会越来越大。随着熵值增大，组织活力会衰减，并最终会被消逝掉。你的组织逐渐会被你的分配模式、人跟人之间的关系所锁定，这就是所谓的组织结构板结。一旦结构板结了，企业就丧失了活力。所以，当那些大的企业走到最后，一定会缺乏创新的能力。

那么，诸如诺基亚这样的企业，他会看不到这样的趋势吗？并不是，而是因为它早已失去了自我调控的能力。所以，企业要保持活力，一定要打破固有的结构、原有的秩序，吸取新的能量。


企业如何保持适度混沌：

耗散、包容、激发

通过这些书上讲的原理，确实发现，我们在理解企业的时候，一定要从秩序的状态跳出来，去反省企业到底应该用一种什么样的状态存在，应该怎么管理？

1、耗散——打破原来的平衡态

任正非讲过，华为的管理结构应该是一个耗散的结构。企业不但要积攒能量，还要想办法把这能量发散出去。

他举了一个很生动的例子——忠诚度。

忠诚度是一种对企业积极的能量，如果员工对企业都很忠诚的话，那么企业一定能持久。这也是大多数企业开始用高福利和各种手段锁定员工福利的缘由，他们试图通过这样的方式建立员工对企业的忠诚。

但是任正非想得很深入，他说，忠诚度就是一种熵，所谓的熵就是到了某种程度就会变为负能量的东西。企业为了维持忠诚度，就要提高福利，就要拿薪酬刺激，就要拿资金来刺激，维护这种忠诚度的成本就会越来越高。

但是这种忠诚度不一定能创立绩效，而且企业大量的绩效可能被维持这种忠诚度耗散掉。所以任正非说，我真正的要做的，是建立奋斗者的机制，我的分配机制和评价机制的核心，应该是找出奋斗者，然后与他分享企业产生的成果，而不是维持员工忠诚，不能仅仅凭借忠诚成为留在企业的理由，我要耗散掉这个结构，不断打破秩序来维持企业的活力。

所以企业打破原来的平衡态，恰恰是企业往高处走，实现正循环的一个价值观。

2、包容——保持企业活力

美国人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了数十家卓越的企业之后，得出了结论：真正优秀的公司总是拥有极度开放和包容的文化，从不用“非此即彼”来框限自己，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出“二分法”的困境，尝试让两种表面冲突的力量或理念在组织内同时并存，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。

比如，真正好的公司从不在短期和长期之间寻求平衡，而是追求短期和长期都有优异表现；不只是在保持严谨的现状和刺激勇猛的变革之间保持平衡，而是两方面都淋漓尽致。

所以企业要建立开放、包容的文化，要能容纳各种各样的东西。那些很优秀的企业，虽然都有着旗帜鲜明的宗教般的文化，但是每种企业里都保持着很另类的力量。

比如IBM很严谨，穿西服、打领带，到客户那儿一定要用规范的动作，它是非常严谨的一种文化。但是回过头来看IBM那些传记的时候，即便是严酷到他的创业时期，IBM也允许那些嬉皮士式的基层员工存在。他认为我能容忍这种跟我公司文化不一样的存在，是企业保持活力的表现。

仔细想想，确实如此。理解管理，我们的彭剑锋老师是一位高手。因为华夏基石的优秀之处就是包容，一天之内，我们风格迥异的10个人，能讲出10个模型、10套方法论，这可能也是我们有活力的地方。

3、混沌——激发新的增长点

在具体管理层面上怎么管？今天上午，听过施炜老师的演讲，我很受启发。我们在内部不同的功能上要进行区分，如果企业混沌的话，可能有创新，但是牺牲的是效率。而在企业有秩序的时候，能把效率做得很高，但是牺牲的恰恰是未来。

那企业应该怎么办？比如在新业务上，你真正要保持混沌，在新的增长点上一定要保持混沌，而在成熟的业务上一定要产生秩序。看华为任正非的文章，都是高屋建瓴，都在哲学层面。但是基层写出来的东西，必须有秩序。比如服务员，他们的训练非常苦，怎么倒水，动作是标准化的。头10分钟，你要5分钟倒一次，到了30分钟之后，你不能去倒水，因为大家会方便。所以在这种情况下，在那些成熟的业务部分，你一定是要保持强的秩序。

现在很多企业恰恰相反，在新的业务上，反而程序成熟，让业务员承包；基层的员工基建，却不管过程，反而把成熟的业务结果化。其实成熟的业务，你的模式已经清楚，你知道这个业务成败的关键点在哪，只要你把动作管住，一定是会产生结果的，如果只管结果不管动作，就会在人的惰性中，流失掉企业成熟的经验。

所以，一定要在成熟的业务上讲秩序，新业务上讲混沌，因为新业务尚未成熟，应该是边干边去调整。当然也可以简单这么讲：高层要讲混沌，基层强调秩序。

找到了这样几个企业混沌的场景之后，我觉得，这种保持适度混沌的方式是企业的一个常态。这个判断能不能成立，有没有依据？我觉得依然需要正本清源，可以通过管理领域已有的理论研究，或者通过一些有影响力的经典著作去寻求一些理论上的痕迹。

1、《失控》，人脑的联机时代

所以我回过头来看《失控》（美国连线杂志创始主编Kevin Kelly著）。这本书非常厚，说的是时代已经发生了变化，以前的时代,人与人之间各自单独思考，现在变成了人机互联的时代。

比如，网络的影响力正在增加，各种物理力量将在互相影响中创造结果，人类思考问题的方法，也从个体思考的单机时代，进入到群脑思考的联机时代。

人类的大脑已经被史无前例地连接起来，商业与文化、科学与人文的边界变得越来越模糊和难以捉摸，个体面对的问题越来越复杂，世界也越来越混沌和难以预测。

比如混沌这一概念，杨杜老师第一次提出来以后，很快，彭剑锋老师就有了新的想法。又过了一个月以后，施炜老师在论坛上又将它分为三种情境。所以，在所谓的人脑联机的时代，一旦某种想法释放出来，就不会受控于某一人，整个社会将会不断有人去完善这个概念，完善这个想法，这叫做人与人的联机，是一种不能控制的趋势。

看完《失控》，我有了这样一个想法：这个时代本身就变得混沌了，它已不能再进行直线式的管理，所以混沌成为常态。而在群脑思考时代，无论是企业内部或者是企业之间，都很难建立起集中控制式的秩序，而必须采用分布式的协同或相互影响，用低级和碎片化的创造集成为共同的进化。

2、《混序》，最基本的组织规则应该是混序

然后我又看了《混序》，这本书一度也非常流行，其作者是VISA创始人霍克(DeeWard Hock)。

VISA应该是全世界最大的组织，是一个无穷组织。最早的VISA信用卡由美国银行发行，且属于美国银行。发行的头两年，遭遇了巨额亏损。

美国通常是大银行做了信用卡，由信誉度不够高的小银行代理，按照分销体系往下走，这是一个非常复杂的过程。而在那个年代，互联网不太发达、风险很难控制。

商户去刷信用卡的时候，因为没有联网，不知道信誉额度的大小，只能打电话给代理的发卡银行，而那个银行也未必知道，可能只有美国银行知道，但是查询速度不限，没有办法让顾客等待这个时间差，所以出现了很多的信用卡诈骗，呆坏账太多，一年的亏损就有几亿美金。

霍克这个人，正是其中一个小银行里代理信用卡业务的负责人。美国银行召集各负责人来商量巨额亏损问题怎么解决的时候，他说你们的做法不对，这样我们没办法控制风险。他说服美国银行，必须放弃对VISA信用卡的控制权，把它变成大家的。

美国人也很厉害，就放弃了控制权，把VISA改造成自由松散的组织。谁愿意加入这个联盟谁就进来，于是美国有50家银行都加入了进来。大家共同商议这个信用卡的规则，在没有股东的情况下，大家签订一纸协议，大家按照同一种规则来结算来交易，风险也开始由每个发卡银行自行承担。

而这个平台的运营费按照一定的税率扣除，盈利了也是分享，按照营业额的大小分配给大家。

这样一个没有权威、没有管理当局的机构出现了，它变成了一个互相协商的机构。

VISA的发展非常之快，所以后来霍克写书的时候，得出一个结论：这个世界的组织规则不应该是模糊不清的混沌，也不应该是以控制为中心的秩序，而应该是介于混沌和控制之间的秩序。这个认识非常厉害，因为我们回过头来看互联网的操作模式，看现在一些类型的组织模式，包括理事会的模式，你会发现，这种组织形态实际上早已在VISA产生了出来。

3、《熵：一种新的世界观》

还有一本书——《熵》。我发现任正非经常提到“熵”这个概念，后来我就找到了这本书来看。这是一本1985年的书，讲的是人类发现的第一个热力学定律，叫能量守恒定律。这个定律的发现对人类是一个福音，因为能量是守恒的，这意味着我们将用之不尽、取之不竭，这是很乐观的。

紧接着出现了热力学的第二定律：它虽然也承认能量是守恒的，但是提出能量只能单向运行，从可利用状态转成不可利用状态，所以能量会积下去，积得越来越大。譬如人身体里堆积的脂肪越来越多，当它不能被利用的时候，反而变成一种死的能量。所以热力学第二定律给了人类很悲观的结论，宇宙到最后，能量会从一种活力的状态转向为一种死亡状态，是一种不可利用的状态。这就是《熵》所讲的内容。

这个理论运用到组织当中去，可以得出这样的结论：在一定的秩序下，组织的熵值会越来越大。随着熵值增大，组织活力会衰减，并最终会被消逝掉。你的组织逐渐会被你的分配模式、人跟人之间的关系所锁定，这就是所谓的组织结构板结。一旦结构板结了，企业就丧失了活力。所以，当那些大的企业走到最后，一定会缺乏创新的能力。

那么，诸如诺基亚这样的企业，他会看不到这样的趋势吗？并不是，而是因为它早已失去了自我调控的能力。所以，企业要保持活力，一定要打破固有的结构、原有的秩序，吸取新的能量。
企业如何保持适度混沌：

耗散、包容、激发

通过这些书上讲的原理，确实发现，我们在理解企业的时候，一定要从秩序的状态跳出来，去反省企业到底应该用一种什么样的状态存在，应该怎么管理？

1、耗散——打破原来的平衡态

任正非讲过，华为的管理结构应该是一个耗散的结构。企业不但要积攒能量，还要想办法把这能量发散出去。

他举了一个很生动的例子——忠诚度。
忠诚度是一种对企业积极的能量，如果员工对企业都很忠诚的话，那么企业一定能持久。这也是大多数企业开始用高福利和各种手段锁定员工福利的缘由，他们试图通过这样的方式建立员工对企业的忠诚。

但是任正非想得很深入，他说，忠诚度就是一种熵，所谓的熵就是到了某种程度就会变为负能量的东西。企业为了维持忠诚度，就要提高福利，就要拿薪酬刺激，就要拿资金来刺激，维护这种忠诚度的成本就会越来越高。

但是这种忠诚度不一定能创立绩效，而且企业大量的绩效可能被维持这种忠诚度耗散掉。所以任正非说，我真正的要做的，是建立奋斗者的机制，我的分配机制和评价机制的核心，应该是找出奋斗者，然后与他分享企业产生的成果，而不是维持员工忠诚，不能仅仅凭借忠诚成为留在企业的理由，我要耗散掉这个结构，不断打破秩序来维持企业的活力。

所以企业打破原来的平衡态，恰恰是企业往高处走，实现正循环的一个价值观。

2、包容——保持企业活力

美国人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了数十家卓越的企业之后，得出了结论：真正优秀的公司总是拥有极度开放和包容的文化，从不用“非此即彼”来框限自己，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出“二分法”的困境，尝试让两种表面冲突的力量或理念在组织内同时并存，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。

比如，真正好的公司从不在短期和长期之间寻求平衡，而是追求短期和长期都有优异表现；不只是在保持严谨的现状和刺激勇猛的变革之间保持平衡，而是两方面都淋漓尽致。

所以企业要建立开放、包容的文化，要能容纳各种各样的东西。那些很优秀的企业，虽然都有着旗帜鲜明的宗教般的文化，但是每种企业里都保持着很另类的力量。

比如IBM很严谨，穿西服、打领带，到客户那儿一定要用规范的动作，它是非常严谨的一种文化。但是回过头来看IBM那些传记的时候，即便是严酷到他的创业时期，IBM也允许那些嬉皮士式的基层员工存在。他认为我能容忍这种跟我公司文化不一样的存在，是企业保持活力的表现。

仔细想想，确实如此。理解管理，我们的彭剑锋老师是一位高手。因为华夏基石的优秀之处就是包容，一天之内，我们风格迥异的10个人，能讲出10个模型、10套方法论，这可能也是我们有活力的地方。

3、混沌——激发新的增长点

在具体管理层面上怎么管？今天上午，听过施炜老师的演讲，我很受启发。我们在内部不同的功能上要进行区分，如果企业混沌的话，可能有创新，但是牺牲的是效率。而在企业有秩序的时候，能把效率做得很高，但是牺牲的恰恰是未来。

那企业应该怎么办？比如在新业务上，你真正要保持混沌，在新的增长点上一定要保持混沌，而在成熟的业务上一定要产生秩序。看华为任正非的文章，都是高屋建瓴，都在哲学层面。但是基层写出来的东西，必须有秩序。比如服务员，他们的训练非常苦，怎么倒水，动作是标准化的。头10分钟，你要5分钟倒一次，到了30分钟之后，你不能去倒水，因为大家会方便。所以在这种情况下，在那些成熟的业务部分，你一定是要保持强的秩序。



现在很多企业恰恰相反，在新的业务上，反而程序成熟，让业务员承包；基层的员工基建，却不管过程，反而把成熟的业务结果化。其实成熟的业务，你的模式已经清楚，你知道这个业务成败的关键点在哪，只要你把动作管住，一定是会产生结果的，如果只管结果不管动作，就会在人的惰性中，流失掉企业成熟的经验。

所以，一定要在成熟的业务上讲秩序，新业务上讲混沌，因为新业务尚未成熟，应该是边干边去调整。当然也可以简单这么讲：高层要讲混沌，基层强调秩序。

点赞！谢谢楼主分享。