要做好一个产品，我认为最关键的是文化，而不是人才。例如苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。



此外，衡量产品的体验好不好，以我个人经验，只有一个不可替代的指标——NPS（净推荐值）。



市场



关于市场，可持续的收入模式非常重要，这里我讲讲毛利。



毛利是由整个生态链、价值链决定的。从纯粹商业角度来讲，我们一定要关注高毛利。当然低毛利可以打造好的公司，比如亚马逊。与此同时要长期投入打造品牌，采用数字化的技术加速其增长。



另外，我要强调Fish to pond ratio（鱼塘比），决定进哪个市场，其核心是判断你能否成为市场第一。



如果你有机会进入两个市场，都可能获得45%的市场份额，那还不如进一个能占到70%市场份额的市场。



在一个小水塘里变成大鱼，绝对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好，因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼，获得的毛利是不一样的。

      

技术



技术很难保持长期领先，专利保护和文化建设就非常重要。


一家企业的技术能力与它所处理的Workload强相关。为什么Google的工程师比较好？为什么搜索引擎公司的技术都很强？这跟它要解决的问题有关，因为搜索必须要解决一系列非常难的技术问题，自然造就了其独特的工程师文化。



另外一个案例：领英（LinkedIn）一直找不到好的工程师，后来想到一个办法，做一个野心大一点的系统，于是他们做了像Kafka这样的，果然工程能力和人才变得越来越好。虽然你的业务根本不需要这么强的系统，但好处是可以借此找到很多好的工程师。



我认为下一个能够培养一流工程师的Workload是无人驾驶。



企业还要管理好技术债（Tech Debt）。大部分的企业技术债越欠越重，因为技术底层在变，应用在变，当中齿轮转得越来越慢。


我通常的做法是：对核心技术做三年规划，并投入足够比例的工程师资源，每六个月关注一次进展。



这是我比较强烈的建议，如果你的技术债能控制在相对低的范围内，将更利于企业的创新。



人才与组织



一个组织的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对，就会造成信息体系不对，这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。



另外，很多公司都会碰到一个同样的问题，一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道，但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好，值得每一个CEO思考。



我自己的一点心得，产品经理是没法儿学的，唯一的训练方法是打赢一场真正的仗。关注真正的产品战场，把公司最好的人放在这里，让他们在实战中成长。



另外还有公司人才基因池（Gene Pool）的问题，公司内部是否已经没有基因开发新的产品，只能靠购买后再慢慢打造？这个问题也需要CEO关注，你公司的人才基因池是否已经不够了。



文化



这方面我只讲一点关于工程师的管理。



我认为内部开源是最好的工程师管理方式，工程师一般不会拍马屁、写报告，常常无法在职能评估中拿到相应的好结果。如果采用内部开源的方式，靠代码说话，大家以真正的能力来提升职业生涯。


再有是平台文化，第一方代码等于第三方代码，让内部的平台变强，代码变扎实。



资本结构



我认为很多企业进入二级市场上市后，会出现大概率慢性死亡。因为二级市场有足够多的散户，这就需要公司业绩有足够大的可预测性，而这种可预测性把企业的创新心跳率降了下来。



但如果不上市，一级市场无法让员工获益。如何权衡，找到更好的资本结构，这是每一位CEO要认真考虑的。



同时，每家企业都要建立适当的投资管理，越来越多的生态需要通过投资来建立。而且建议大家关注其他的生产资本，特别是数据资本，到一定时候数据可能会被资本化。

  

治理



一个创始人CEO不能对公司失去控制，这种失控会导致公司的潜能失控，因为权力结构、利益结构不一样，而创始人CEO是要改变世界的。



此外我想探讨数字化平台基于外延性（Externality）的社会责任治理。如果我们做一个交易，你卖东西给我，会在我们两个人之外产生影响而且影响很大，就产生了社会责任。



Facebook是一个典型的样本，Facebook上的一篇新闻对Facebook来说只关乎点击率，但它也有可能会影响美国的选举，引起美国的震荡，它的外延性远远超过Facebook自己的收益和用户体验。如何让Facebook这样的平台有合理的治理结构，从而让外延性变得可控？



我认为无人驾驶也有类似的问题，虽然和政治无关，但是和安全、生命有关。如何用数字化技术管理好外延性，是新一代创业公司、高科技公司需要越来越关注的问题。      



最后，我想给大家推荐几本书，都是对我自己工作帮助很多的。



Paul Gramham，YC的创始人，他写过一本书《Hacker and Painters》（《黑客与画家》）。他是写编译器的，技术能力很强，同时也是一个非常出色的画家。画家是创造者，写代码也是一种创造，YC的核心理念都在这本书里。



Geoffery Moore，他写过五本书，最有名的是《跨越鸿沟》。另外一本是《对付达尔文》（dealing with Darwin）企业老了会死，就像达尔文进化论说的一样，如何对抗达尔文（进化规律），他给了一个系统化的方法，让达尔文现象可以被控制住。



《逃离速度》这本也非常重要，在高科技行业有一个普遍现象，过去一个时代中越是成功的企业，在下一个时代越容易死，核心是用最快速度逃离过去、拥抱新的世界。



Reid Hoffman，LinkedIn（领英）的创始人，他写过一本《闪电式扩张》，讲的是如何把企业所有能量都用于快速腾跃（Scale Up）到下一个更高的轨道。



最后，总结一下：

陆奇博士从使命愿景价值观、战略、运营机制、产品、市场、技术、人才与组织、文化、资本结构和公司治理10个方面，解构了启动企业发展的体系。

使命愿景价值观：技术正在企业的使命愿景价值观中起到越来越重要的作用


战略：做好3件事：判断未来；Make In&Out Decision（做“进和出”的决定）；在市场上占据一个有价值的位置；让自己可攻可守。

运营机制：企业要保持健康稳定的“心跳率”。

产品：做好一个产品的关键在于企业文化，而不是人才。

市场：注重鱼塘比，进哪个市场，其核心是判断你能否成为市场第一。

技术：技术很难保持长期领先，专利保护和文化建设就非常重要。

人才与组织：可以通过将企业内的各项职能数字化，来优化组织架构。

文化：开源是最好的工程师管理方式。

资本结构：要建立适当的投资管理，关注资本结构，特别是未来的数据资本。

公司治理：如何用数字化技术管理好企业的外延社会责任。




陆奇用他个人经验总结了技术在企业发展中的作用，未来五十年，中国会涌现出大量技术创新驱动的巨型商业机遇。

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