精益生产运营管理实践（PPT60页）内容简介：关于生产的几个概念生产基本：SQCD (Safety、Quality、Cost、Delivery)
生产条件：5M（Man、Machine、Material、Method、Measurement）
品质基本：5S（Seiri、Seiton、Seisou、Seiketsu、Shituke）
作业基本：5定（定置、定量、定姿、定时、定质）
改善基本：3ム（ムラ、ムダ、ムリ）

关于生产的名词概念1、品牌：来自产品长期被客户认可。
2、JIT：丰田管理模式（恰及时）。
3、JIT的实现必须满族个条件：a、零故障；b、零不良。
4、什么是有效生产：生产力=产出/投入.
5、利用人或设备将原料进行物理或化学变化的过程,并使之成为合格的产品.(4M)
6、产量=速度*时间。
7、质量提高：改善系统。
8、ERP系统的支撑条件：标准化。
因生产系统的标准化程度低，因此总先上财务、仓管，再或不上生产。
9、工业工程特点：
a、培养综合素质人才；
b、科学行为科学方法管理。
10、TQM：全面质量管理
11、购买的行为模式决定销售模式，销售模式决定供给模式。
12、管理：科学+艺术。
13、看生产的方法：一张纸三个数字：
a、生产效率；
b、原料出品率；c、时间利用率。
14、国企和外企的差距在：（生产）体系建立不好。
15、5S的前身：动作经济原理。
16、整理：需要否的介定标准是时间。
17、整顿：a、定置
18、5S的第一个价值就是消除无效的寻找。
19、员工做不好5S：先考虑是否给了他们充足的条件。
20、5S要全员参与，尊重员工的意见。
21、防呆装置。
22、清扫的意义在于发现问题，给予预防。
发现问题不仅是对员工教育，而应对策，应反思为什么回发生，用什么措施去防止。
………………
……………………
第一部分；5S与新生产革命
………………
……………………
第二部分；生产效率与工作简化
………………
……………………
第三部分：设备利用率的提升
………………
……………………
第四部分；质量管理与成本
………………
……………………
第五部分；库存与资金成本管理
………………
……………………
第六部分：生产计划与标准数据
………………
……………………
第七部分：信息数据与管理
………………
……………………

浪费 Muda （PPT 45页）
lMuda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。
l工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。

Muda的三种形态
1.勉强：超过能力界限的超负荷状态。
2.浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态。
3.不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即差异状态。

Muda的分类
1.制造过多的Muda。
2.存货的Muda。
3.不良重修的Muda。
4.动作的Muda。
5.加工的Muda。
6.等待的Muda。
7.搬运的Muda。

消除浪费的七种基本方法
1.集中工厂网络
2.成组技术
3.源头质量的控制
4.JIT生产
5.均衡生产负荷
6.看板生产控制系统
7.最小化换模时间

关于TPM的- 理论及实例 -（PPT 30页）
Total Productive Maintenance (全公司、全员参与的生产保全)

目录

Ⅰ. TPM VISION

Ⅱ. TPM概要
1. TPM的定义
2. LOSS体系图
3. 生产效率
4. TPM本质
5. TPM理念
6. 小组织是企业的免疫系统
7. 大活动
8. TPM的成功事例 (一般)
8-1. 电子行业(成功事例的实施)
8-2. 电机行业(成功事例的实施)
8-3. 机械加工/化学装置(成功事例的实施)
9. MasterPlan(事例)
10. TPM的生活哲学

***KTPM经营Consulting指导成果

Ⅲ. 引进TPM的企业(事例) ----参考资料


明天内容：

企业5S推行资料
内容简介：

整理整顿与5S活动

一、
整理整顿的重要性
到过日本的人，第一个感觉就是工作步调紧凑，工作态度严谨。参观过日本工厂，印象又是特别强烈。从厂的外环花草、通道、包括汽车的排放，可说是整整齐齐、井井有条。进入厂内又是一种诧异，不论是办公场所、工作车间、储物仓库、，从地板、墙板、地上到天花板，所看到的均是亮亮丽丽、整洁无比。人们井然有序的在流动，也许你会问，难道这就是以日本这样一个自身自然资源缺乏的国家，在战后二三十年的时间里，挤身世界经济强权的道理吗？
在日本的企业里，答案是肯定的，他们始终认为，整洁清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费、提高生产及降低产品不良最重要的基础工程。

我在国内从事企业管理的工作接近五年，因工作的关系，看过相当多的工厂，时有看到的是工厂门口的马路坑坑洼洼，虽然有不少的工厂重视厂内绿化，但是总是横七竖八的缺乏规划性的摆放许多东西，在许多的办公场所灯显的昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上的文件、文具随意摆放，如此的办公场所【效率】岂会自天而降。再看厂内车间，机器设备定位不流畅，且布满灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运送通道拐弯抹角，工具随意放置，行政办公区随遇而安。电线管线象个破了洞的蜘蛛网，工作人员歪歪扭扭，人员经常的不必要之走动……等等不好的现象，追根究底主要是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致。

5S运动宣言

吴述亮

整理整顿与5S活动

整理整顿的重要性
到过日本的人，第一个感觉就是工作步调紧凑，工作态度严谨。参观过日本工厂，印象又是特别强烈。从厂的外环花草、通道、包括汽车的排放，可说是整整齐齐、井井有条。进入厂内又是一种诧异，不论是办公场所、工作车间、储物仓库、，从地板、墙板、地上到天花板，所看到的均是亮亮丽丽、整洁无比。人们井然有序的在流动，也许你会问，难道这就是以日本这样一个自身自然资源缺乏的国家，在战后二三十年的时间里，挤身世界经济强权的道理吗？
在日本的企业里，答案是肯定的，他们始终认为，整洁清洁的工作人员及工作环境，是减低浪费、提高生产及降低产品不良最重要的基础工程。
我在国内从事企业管理的工作接近五年，因工作的关系，看过相当多的工厂，时有看到的是工厂门口的马路坑坑洼洼，虽然有不少的工厂重视厂内绿化，但是总是横七竖八的缺乏规划性的摆放许多东西，在许多的办公场所灯显的昏暗，办公家具缺乏统一，办公桌上的文件、文具随意摆放，如此的办公场所【效率】岂会自天而降。再看厂内车间，机器设备定位不流畅，且布满灰尘，保养缺乏，原料、半成品、成品、待修品、报废品存放位置未予合理规划，物品运送通道拐弯抹角，工具随意放置，行政办公区随遇而安。电线管线象个破了洞的蜘蛛网，工作人员歪歪扭扭，人员经常的不必要之走动……等等不好的现象，追根究底主要是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致。
我们从几个不良现象加以剖析：
1．仪容不整或穿着不整的工作人员
l有碍瞻瞩，影响工作场所气氛
l缺乏一致性，不易塑造团队精神
l看起来懒散，影响工作士气
l易生危险
l不易识别，防碍沟通协调
2．机器设备摆放不当
l作业流程不畅
l增加搬运距离
l虚耗工时增多

3．机器设备保养不良
l不整洁的机器就如同开或坐一部脏乱的汽车；开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。
l机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。
l机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升。
l故障多，减少开机时间及增加修理成本。

4．原料、半成品、成品、整修品及报废品随意摆放
l容易混料----品质问题
l要花时间去找要用的东西----效率问题
l管理人员看不出物品到底有多少----管理问题
l增加人员走动的时间----秩序与效率问题
l易造成堆积----资金问题
5．工具乱摆放
l增加找寻时间----效率损失
l增加人员走动----秩序混乱
l工具易损坏

6．运料通道有挡
l工作场所不流畅
l增加搬运时间
l易生危险

7．工作人员座位或坐姿不当
l易生疲劳—降低生产效率增加品质不良之机遇
l有碍观瞻，影响作业场所士气
l易产生工作场所秩序问题
从以上种种不良现象，足以把它综合起来，不良的现象所产生的均会造成浪费，这些浪费包括：
①资金的浪费（总）
②场所的浪费
③人员的浪费
④士气的浪费
⑤形象的浪费
⑥效率的浪费
⑦品质的浪费
⑧成本的浪费
因此如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业；第一步就是要重视【整理、整顿、清洁】的工作，并彻底的把它做好。
针对这些病症，我们开给它一个药方，药名叫[5S]
5S说明书
现代人易的现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。
5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。
【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养
【效果】治企业现场疑难杂症均为有效
【用法】后续说明
※注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。

5S的效能：
（一）提升企业形象
l整齐清洁的工作环境，顾客有信心，易于吸引客户。
l由于口碑相传，会成为学习的对象。
（二）提升员工的归宿感
l人人变成有素养的员工
l员工有尊严，有成就感
l易带动改善的意愿
l对自己的工作易付出爱心与耐心
(三)减少浪费
l人的浪费减少
l场所浪费减少
l时间浪费减少
l以及以上所述的几种浪费
l减少浪费就是降低成本,当然就是增加利润

(四)安全有保障
l工作场所宽敞明亮
l通道畅通
l地上不会随意摆放不该放置的物品
当然安全就会有保障

（五）效率提升
l好的工作环境
l好的工作气氛
l有素养的工作伙伴
l物品摆放有序，不用找寻
效率自然会提升

（六）品质有保障
品质保障的基础在于做任何事都要【讲究】不【马虎】，5S就是要去除马虎，品质就有保障。


本文未完，明天待续

写的真好,谢谢楼主.

不是我写的。只是转发的内容。

学习 ...............呵呵顶下

5S运动的兴起
20世纪末。[日本制]的产品遍布世界的每一个角落，许许多多的经济专家及管理学者不紧要问，他们是怎么啦？
当然这其中的因素很多，有因缘际会的机遇，但更大的原因应该是他们不断的追求效率，不断的追求品质，不断的研究发展，也因不断的研究发展才能争取更大的市场空间。也因不断的追求效率与品质，才能降低成本，创造更大的企业利润。
在追求的过程中有两个特色：
1．循序渐进


从基础做起，如5S运动的产生。
2．全员参与

从基础做起，如QCC活动，提案改善活动等。
〖5S〗对某些人来讲也许不屑一顾，其认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底去实施，就不会有效果。再者实施5S。如缺乏实施前的规划与准备，加上推动及实施人员具有的共识与决心，往往也会流于虎头蛇尾，所以实施5S就让其：

形式化
行事化
习惯化
等到到了习惯化后，一切事情就变成了那么自然，也成了企业内活动的一种准则（标准）了。

三、5S之实施
（一）5S定义

1．整理（SEIRI）
将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都清除掉。
目的：
l
腾出空间，空间活用
l
防止误用、误送
l
塑造清爽的工作场所
注意：要有决心，不必要的物品应断然的加以处置，这是5S的第一步
2．整顿（SEITON）

把留下来必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。

目的：
l
工作场所一目了然
l
消除找寻物品的时间
l
整整齐齐的工作环境
l
消除过多的积压物品
注意：这是提升效率的基础
3．清扫（SEISO）

将工作场所内看的见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：
l
稳定品质
l
减少工业伤害
4．清洁（SEIKETSU）

维持以上3S的成果
5．素养（SHITSUKE）
每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事
培养主动积极的精神
目的：
l
培养好习惯，遵守规则的员工
l
营造团队精神
※以上的5S为日语英文拼音的第一个字母。
（二）实施的要决
1．整理
如何区分要与不要的物品，大致可用如下的方法来做：
（1）不能用

不用
放储存室
（2）不再使用
（3）可能会再使用

很少用
放储存室
（4）6个月到1年左右用一次
（5）1个月到3个月左右用一次
少使用
放储存室
（6）每天到每周用一次
经常用
放工作场所边
以上的第（1）（2）应急时清除工作场所，作废弃处理；
第（3）（4）（5）应急时清除工作场所，改放储存室；
第（6）项留在工作场所的近处。〈事例〉
（1）
办公区及料仓的物品
（2）
办公桌、文件柜、置物架之物品
（3）
过期的表单、文件、资料
（4）
私人物品
（5）
生产现场堆积之物品
2．整顿
把不要用的清理掉，留下的有限物品在加以定点定位放置，除了空间宽敞以外，更可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。
做法如下：
（1）
空间腾出后

（2）
规划放置场所及位置
（3）
规划放置方法
（4）
放置标示
（5）
摆放整齐、明确

效果：
（1）
要用的东西随手可取
（2）
不光是使用者知道，其它人也能一目了然
〈事例〉
（1）
个人的办公桌上、抽屉
（2）
文件档案分类、编号或颜色管理
（3）
原材料、零件、半成品、成品之堆放及标示
（4）
通道、走道畅通
（5）
消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放
3．清扫
工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源
做法：
（1）
从地面到台面到天花板所有物品
（2）
机器工具彻底清理
（3）
发现脏污问题
（4）
杜绝污染源
※
领导者带头来做
〈事例〉
（1）
办公桌面紊乱、粉尘、水渍
（2）
垃圾、废品未处理
（3）
玻璃门窗不干净
（4）
水管漏水，噪音污染处理
（5）
破损的物品修理
4．清洁
贯彻上面3S通常运用手法：
（1）
红色标签
（2）
3U
MEMO
（3）
目视管理
（4）
查核表
5．素养

5S活动始于素养，终于素养

一切的活动靠人，假如“人”缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易维持。

提升素养主要靠平时经常的教育训练认识企业、参与管理、才能收到效果。

素养的实践始自内心而形之于外，有外在的表现再去塑造内心。
整理：从心中就有“应有与不应有”的区分，并把不应有的去除的观念。
整顿：从心中就有“将应有的定位”的想法。
清扫：从心中就有“彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱”的想法。
清洁：心中随时保持做人处事应有态度的想法。
素养：心中有不断追求完美的想法。

〈事例〉
l
员工应确实遵守作息时间，按时出勤
l
工作应保持良好状况（如不可随意谈天说笑，离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食……等不良情况）。
l
服装整齐，戴好识别卡
l
待人接物诚恳有礼貌
l
爱护公物，用完归位
l
不可乱扔纸屑果皮
l
乐于助人
心变则态度变
态度变则行为变
行为变则习惯变
要推行5S的先了解5S所产生的影响，要推行5S更要有“心”去做，这个“心”要的是“决心”。

四、如何推行5S
（一）消除意识障碍
5S容易做，却不易彻底或持久，究其原因，主要是“人”对它的认识，所以要顺利推行5S第一步就的先消除有关人员意识上的鄣碍。
1．
不了解的人认为5S太简单，芝麻小事没什么意义
2．
虽然工作上问题多多，但与5S无关
3．
工作已经够忙的了，那有时间去做5S
4．
现在比以前已经好多了，有必要吗？
5．
5S既然很简单又要劳师动众，有比要吗？
6．
就是我想做好，别人呢？
7．
做好了有没有好处？
这一系列的意识鄣碍，应事先利用训练的机会，先于消除，才易于推行。
（二）成立推行组织，设置推行委员会
1．
设定推行目标
2．
拟定活动计划及活动办法
3．
教育训练之实施
4．
推行的方法
5．
考核方法
五、5S实施的战略
（一）红牌作战
在5S活动开展的过程中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。
1．红牌目的

运用醒目的“红色”标签标明问题之所在
2．实施方法
（1）
整理：清楚的区分“要”与“不要”的东西
找出需要改善的事、地、物
（2）
整顿：将不要的东西贴上［红牌］
将需要改善的地、事、物用红牌加以标示
（3）
清扫：将有油污、不清洁的设备贴上红牌
脏污零乱的办公室的死角贴上红牌

办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌
（4）
清洁：减少红牌的数量
（5）
素养：有人继续增加红牌
有人努力减少红牌

附记：1.看到红牌时不可生气


2.挂红牌对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案，但是人不可挂红牌
（二）目视管理

目视管理为管理上很简单、又很有效率的一种管理方法；其定义为：一看便知。

假如每个人都能“一看便知”，最起码方便太多，不必浪费找寻，当然工作效率自会提高
举几个例子：
1.
马路上的行车线
假如马路上不划行车线，那就不方便多了
2.
邮筒
绿色的邮筒代表可以投递普通信件

邮筒-颜色
红色的邮筒代表可以投递紧急信件

3.
公告栏
表示有事情传达的地方
4.
看板或标示牌
如有个平面示意图或标示牌标示着XX部
5.
如银行柜台窗口之标示
其标示着3号窗口，为活期储蓄。

5S过程中的各种表格
整理检查表
整顿检查表
清扫检查表
清洁检查表
素养检查表
5S检查表（工厂现场查核用）
5S检查表（办公场所查核用）

5s绩效考核模型

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
　　我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
　　新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。
三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
　　第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

　例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为：
　　个人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；
　　销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；
　　整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元
　　这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
　　第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
　　例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：
　　个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
　　部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；
　　公司间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元
　　若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
　　第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

编写人力资源计划的典型步骤

由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。

1、制定职务编制计划

根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、制定人员配置计划

根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

4、确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划

为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

7、编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算

8、关键任务的风险分析及对策

每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。
[未完，明天待续]

七个经典实用的绩效考核工具

1、swot分析法：


strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁


意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。


2、pdca循环规则


plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目
标，制定下一轮计划。


意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。


3、5w2h法


what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行
how much：需要多少成本


意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。


4、smart原则


s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的
t：time based 时间的


人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

【特别注明：有的又如此解释此原则】

——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

5、时间管理—重要与紧急




|
急迫
|
不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－


|
ⅰ
|
ⅱ


| 紧急状况
| 准备工作

重要| 迫切的问题
| 预防措施


| 限期完成的工作
| 价值观的澄清


| 你不做其他人也不能做 | 计划


|
| 人际关系的建立


|
| 真正的再创造


|
| 增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－


|
ⅲ
|
ⅳ

不 | 造成干扰的事、电话
| 忙碌琐碎的事

重要| 信件、报告
| 广告函件


| 会议
| 电话


| 许多迫在眉捷的急事
| 逃避性活动


| 符合别人期望的事
| 等待时间




优先顺序=重要性×紧迫性


在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。


对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。



6、任务分解法【wbs】


wbs：任务分解法（work breakdown structure）
如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动


wbs分解的原则：


将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成


每个任务原则上要求分解到不能再细分为止


wbs分解的方法：


至上而下与至下而上的充分沟通
一对一个别交流
小组讨论


wbs分解的标准：


分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点
所有活动全部定义清楚


学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹
安排您的时间表


7、二八原则


巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：


80%的销售额是源自20%的顾客；


80%的电话是来自20%的朋友；


80%的总产量来自20%的产品；


80%的财富集中在20%的人手中；


这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

企业组织结构模式之球队组织特征分析

概述

体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种特殊的团体组织形式。这种团体组织所表现出的强大的整体作战能力与高工作效率，一直是管理学者所敬佩的。球队作为一个协同作战的整体，在其组织结构以及运作方式上与现代企业的组织结构与运作方式有着非常明显的相似之处。借助于类似的理论基础，可以构建出适合于现代知识经济环境需要的新的企业组织结构模式，并将其称之为球队组织。显然，球队组织已经不再是一个简单的球队的模拟。球队组织概念的提出虽然源于对典型球队运作模式的观察，以及对其内涵的高度抽象，但球队组织并非对球队运作模式的简单重复或模仿。同样，球队组织也不是所谓的团队组织。团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其是球队组织的高度动态性。柔性组织与球队组织从表面上看，尤为相似；但从深层本质考虑，二者也是不相同的。柔性组织的确是动态的、敏捷的和开放的，但它并不具有无边界性与耗散性。球队组织是一种与现有组织结构模式都不相同的耗散结构。显然，在所有现实的协作组织中，只有球队所表现出来的基本属性，能够充分地满足知识经济的基本属性对现代企业组织结构的要求。正是因为如此，所以球队组织组织理论充分地吸收了典型球队的成功经验，具备了球队模式的所有优点。
1 球队组织的动态性分析

正如一个足球队在比赛进程中的动态运作一样，球队组织是一个动态的组织。一个足球队，或者是一个足球俱乐部，其共同利益的实现与否以及其实现程度，在很大程度上取决于参与比赛的所有球员们在场上作战时的敏捷反应程度，以及他们动态协作与及时调整的能力与速度。球队组织也同样如此。一个球队组织的成功与否，在很大程度上将取决于该组织的动态性特征，也就是组织的流动性与敏捷性。

一个健康的球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性。一个组织一旦缺乏竞争的压力，组织将逐步地走向死亡。在现代新经济环境中，竞争既是企业组织的基本特征，也是企业生存的根本要求。高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性，从而提高组织的生产经营效率。球队组织的活力即在于组织的完全竞争性。在球队组织中，所有的一切活动都由竞争来完成。产品开发将交给多个相互竞争的开发小组来进行，球队组织将在开发完成后从中选择出最有利于实现组织共同利益的开发设计方案，并依据产品开发的成果对产品开发小组进行重整（对企业组织内部的产品开发小组而言）或重新选择新的产品开发合作伙伴（若球队组织的产品开发任务是交由组织外部独立的产品开发单位来完成）。销售工作中也将充满着竞争的火药味，销售人员与销售经理的收入与晋升都将与其实现的销售相关联；销售的业绩将直接决定着他们在组织中存在的必要与可能，或者决定着他们在组织中的地位。没有竞争，也就不存在有球队组织本身。

高度的流动性也是球队组织所不可或缺的。事实上，高度的流动性总是与高度的竞争性紧密联系在一起的。有竞争，必然就会有流动；竞争带来了流动，而流动则反过来进一步地推动了球队组织内的竞争。高度的流动性则可以为组织不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。流水不腐，户枢不蠹。球队组织正是通过组织内部高度的流动性，来保持了组织的竞争力与活力。在球队组织中，人员的聘用与构成，职位的变迁，资本的构成等都是不稳定的；或者说，是不断变化的。变则通，通则久。传统组织结构的失败，尤其是我国传统国有企业的失败，在很大程度上就是因为组织缺乏流动性。现代新经济条件下，知识的不断变化，导致企业组织的知识绝对缺乏，企业组织必须依靠不断地更新来保持组织的竞争能力。传统的终身雇佣制在根本上是不利于组织内部成员追求创新的；这一点即使是长期以来一直对终身雇佣制赞不绝口，并且一直坚持着终身雇佣制度的日本企业也开始寻求摆脱终身雇佣制的约束，谋求以竞争来促经企业组织的发展。对于球队组织而言，正是组织雇员的不稳定性，促使所有的雇员不断主动更新自己所掌握的知识，从而促进组织知识的更新与发展，进而保持组织的市场竞争能力与组织的活力。同时，高度的流动性也迫使组织雇员充分自己的主观能动性与创新精神，主动推动组织共同利益的实现。同样，球队组织的资本组成也是不稳定的，这一特征是与球队组织的开放性相一致的。组织将根据实现共同利益的要求以及外部环境所发生的具体变化，不断地按照趋利避害的原则进行资本的重组。

此外，球队组织是敏捷的组织。球队组织的敏捷性表明，球队组织在外部环境发生任何与组织生存有关的变化时，组织自身都能够迅速地对外部环境的变化做出自己的正确反应。无论在任何时刻、任何地点，球队组织都会将其敏感的触角伸向组织的外部，收集组织外部可能发生的任何变化；当组织的触角收集变化信号时，信号将会被传送回组织内部，交给组织内部的信息收集与分析专家，并由他们对所收集到额信息进行分析、归类于整理。整理后的信息将迅速传递给组织内对该信息拥有处理权限的负责人，由这些负责人对外部环境的变化做出合适的决策，以及时应对外部环境的变化，从而保持组织与外部环境的同步性与一致性。如果一个组织不能及时有效地察觉到与之相关的外部环境的变化，这个组织必将在未来的竞争中被竞争者所淘汰。球队组织中决策者的主要决策就是如何引导组织有效地回避组织外部环境所发生的对组织不利的变化，至少应该弱化这种不利变化可能对球队组织带来的负面影响；同时，率领球队组织充分利用外部环境中所发生的对组织实现目的有利的影响来实现组织的共同利益。

2 球队组织的开放性分析

开放的直接结果是产生与维持有序的竞争，有序竞争则可以推动组织共同利益的实现。按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织。其实开放性在很大程度上是与流动性紧密联系在一起的，因为开放的结果必然带来流动；之所以将其作为一个独立的特征进行分析，是因为球队组织的开放性并不仅仅只包含着人员与资本等具体方面的含义；球队组织的开放性在很大程度上我们更多地强调它的抽象意义上的开放性。球队组织无论其大小，它们都将是开放的；球队组织的开放性中最重要的是组织组织文化的开放性。现代知识经济对组织文化的影响是不可忽视的，这些影响主要表现在以下一些方面：首先，知识经济对企业文化地位的产生了重要的影响，由于知识经济的迅速发展，企业文化在企业管理中地位日益重要，这是有管理的不断柔性化所决定的；其次，知识经济影响了企业文化的内涵，知识经济社会的企业文化不再是传统的封闭式的文化，而是推崇开放式的组织文化。作为一个球队组织，其文化必然体现现代知识经济的需要，球队组织的管理者们必须致力于在组织中建立一种完全开放式的现代组织文化。组织文化的开放性，使得球队组织得以主动、及时地吸收外部的知识与思想，从而推进球队组织的知识的更新换代，推动组织本身的不断进步。

球队组织的决策者们将会认识到球队组织本身的局限性，并会充分利用球队组织的开放性来有效弥补组织的局限性所带来的不利影响。任何一个组织，无论其大小，在当今知识爆炸的社会，组织所掌握的知识终归是有限的；相应地，在组织外部存在的知识相对于组织而言却是无限的。球队组织的决策者必须通过和外部环境中与组织生产经营有关的其他组织、个人建立起长期、稳定的合作关系，来扩张组织的知识。这也是球队组织的开放性对球队组织的管理者们所提出的基本要求。一个出色的球队组织的管理者必然具有驾驭外部知识的能力，他需要将外部所创造的一切对组织发展有利的知识引进到组织的内部，并使之与组织现有的知识相融合，使其变为组织自己的知识，从而为组织的发展服务。在现代知识经济社会以及未来，知识的交换与融合将成为组织的一项基本的任务，也将是企业组织的一项具有决定性意义的工作。知识是开放的，并将在开放的环境中不断地成长；固步自封所带来的惟一的结果将只是组织的不断僵化，组织技术的落后与组织竞争能力的丧失。

球队组织的开放性除了对外开放以外，同样还表现在组织内部各个部门之间的相互开放上。从某种意义上看，组织内部的开放性可能比组织对外的开放性具有更为重要的意义。组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是指组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在有彼此相互支持与学习的关系；其二是指组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，也就是说，组织员工将认识到彼此之间工作的关联性，而且任何一个员工将追求掌握尽可能多的操作技能，以适应更多工作岗位的需要，从而保证组织能根据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。由于现代经济社会中人们的消费需求表现出日益明显的不断变化的趋势，消费需求越来越不稳定、不长久。为了充分满足消费需求，企业组织必须不断地改变组织的生产安排，以适应市场环境的变化。这一点其实在分析球队组织的敏捷性是已经提到过，其实正是因为组织的敏捷性要求，才使得组织在发展过程中不得不主动打破组织内部部门之间的界限，在组织内部追求开放性。从大量组织的实践来看，组织内部之间的开放呈现出明显增长的趋势，在未来，将会有越来越大的企业组织追求在组织内部各部门之间架设起互通的桥梁。组织内部开放性最典型的外化表现是：许多企业组织开始要求或鼓励雇员掌握两门或两门以上的技能。为了鼓励雇员掌握更多的知识与技能，有些甚至将雇员所掌握技能种类的多少与雇员的工资支付紧密结合，企业将支付给掌握多种技能的雇员更高的工资。当一个雇员掌握了两种以上的技能时，组织就可以更好的适应环境的变化，组织敏捷性的特征也就可以更好地得以体现。如果一个组织的雇员的工作岗位具有不可变性，组织的敏捷性是不可能实现的。
[本文未完，明天待续]

3 球队组织的无边界性分析

传统的企业组织是具有确定的组织边界的，并以此明确的边界与其他的企业组织相区分。边界对传统企业组织来说甚至是十分重要的，因为它是一个企业组织与另一个企业组织相区分的重要标志，甚至是惟一的标志。因为对于传统企业组织来说，将组织自身与外部环境以及其他企业组织严格区分是必要的，尤其是在传统的直线制企业组织结构中，组织边界的确定显得更为重要。但随着经济的不断发展变化，组织理论也开始对传统进行修正。尤其是随着近现代企业组织大规模的并购的进行，以及松散型企业集团的发展，组织区分的意义日益淡化。20世纪末期的虚拟企业的兴起，更是在组织结构、组织实体形式上对组织理论提出了巨大的挑战。
依据球队理论而建立起来的球队组织，将是一个无边界的企业组织。球队组织的无边界性是由组织的开放性与动态性特征所共同决定的。从外表与形式看，传统组织将很容易区分其内涵与外延。传统的组织的内涵将只仅仅包含以企业组织的实体为标志的部分，或者说，在传统理论中，企业组织的围墙以内所包含的部分，构成了企业组织的内涵；而围墙以外的部分，则构成为传统企业组织的外延。这种划分企业组织内含的方法虽然是机械的，但在传统经济社会却是必要的。一方面它可以明确企业组织的根本任务，职责范围，经营场所；另一方面，它也为政府税收、工商行政等管理等部门的管理活动提供了方便。这种状况自从企业组织存在以来，一直都没有发生过太大的变化；只是到了20世纪的90年代末期，随着新经济理论的发展完善，以及经济全球化与一体化趋势的不断蔓延，企业组织的边界才开始变得模糊起来，并且在实践中，一些企业组织的边界已经很难明确进行界定。这种发展变化的趋势，在一定程度上支持了球队组织理论的提出与发展。在传统的、可明确区分企业组织边界的环境中建立球队组织几乎是不可能的，只有当企业组织的边界逐步地模糊化以后，现代经济社会才开始为球队组织的生存提供了基本的前提。无论是从哪一个角度进行观察，球队组织的内涵与外延都是模糊的，甚至是不存在的，具体地描述可以借助于下述图形。在下面的图形中，传统企业组织的边界是以实线表示的，也就是说企业组织的边界是明确的；而在球队组织中，企业组织的边界只是表示为一条隐约可见的虚线，也就是说，我们并不能直接确定球队组织的边界；至少可以认为，要想确定其边界，在管理的实践中是困难的。

球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限于组织的内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的这种努力在事实上推动了企业组织打破组织实体边界约束的趋势。我们已经清楚地知道，球队组织是开放的组织，而开放型的具体表现正是企业组织与外部环境之间的相互融合。当球队组织与它的外部环境相互融合在一起时，我们就很难在明确定区分哪是球队组织的内部，哪是球队组织的外部环境；或者说，我们已经模糊了球队组织的内涵与它的外延的界限。正如球队组织的知识，事实上根本就不可能严格地区分开哪一些知识是球队组织本身所具有的，而哪一些又是从球队组织的外部引进的，因为它们根本就已经是够成为一个整体。同样，球队组织的无边界性也是球队组织的动态性作用的结果。在球队组织的动态性特征的推动下，球队组织本身的边界一方面将随着竞争系统中竞争者的位置、实力等的变化而变化，另一方面也将随着外部环境的变化而变化；所以我们很难明确球队组织的规模大小、经营范围、市场区域等方面的内容，因而也就不大可能对球队组织的内涵与外延进行有效的界定。另外，在研究球队组织的内涵与外延时，我们还必须注意到这样一个事实：球队组织的资本开放性与敏捷性使得球队组织的资本构成具有不稳定性，当外界环境发生变化时，球队组织的各个部分有可能根据有利原则选择进入或退出现有的企业组织。也就是说，为了更好地实现球队组织的共同利益，球队组织本身可能需要不断地进行调整；而这种调整所带来的自然是球队组织的不确定性，也就是边界的不确定性。球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。我们甚至于可以认为，在某种意义上，球队组织本身并不是一种真正可见的组织。球队组织的无边界性既加强了组织的竞争压力，同时也强化了组织本身与外界环境的相容性与适应能力；这也正是球队组织的优势之所在，也正是建立球队组织的初衷与目的。
4 球队组织的分权特征

大多数的传统组织模式都是以集权为基础的，但分权在现代组织结构建设已经受到越来越多的组织领导者与组织理论学家的重视。随着组织形式从金字塔式向扁平式组织结构的转变，分权的程度在逐步地增强。但这些分权的努力从本质上看，都是不彻底的。

未来的球队组织将是一个权利分散化的组织。高度集权的传统组织结构虽然有利于保持命令的统一性，并有可能在简单的小型组织中提高组织的工作效率；但在现代庞大而复杂的组织结构中，高度集权模式的有效性招致了越来越多管理学者与实践者的质疑。球队组织将是一个典型的分权化组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。事实上，球队组织如果向充分发挥其组织结构模式的优势，其必然进行彻底的分权。只有当权力被分散到每一个具体的执行者，或者是每一个现场的操作者与决策者，球队组织才有可能真正迅速、及时地对外界环境所发生的变化做出适当的反应，以满足环境变化的要求。也就是说，球队组织的彻底分权，是球队组织发挥其敏捷性特征的根本前提；没有分权，球队组织就不具有敏捷性特征。同样，如果球队组织的缺乏决策的权限，组织成员将成为僵化组织的教条式命令与计划的执行者，组织将失去其所有的动态性特征。

在球队组织中，分权将按照权利与责任对等的原则，或者说，权利与义务一致的原则来进行。球队组织的所有的决策权力将具体授予那些真正对事项进行现场决策的人员。分权一方面有助于球队组织在组织内部建立起权力、责任、义务与业绩的密切联系，增强雇员的主人翁意识，充分提高与发挥组织所有员工的积极性，增强他们对组织共同目标的关注程度；另一方面可以提高员工的责任心，并在具体操作过程中及时处理突发性问题，以提高组织的工作效率。显然，高度集权的组织最终将发展成为僵化的组织，而球队组织则会因为其分权化策略而使得组织能够对外界变化迅速做出适当的反应，确保球队组织在其生产经营过程中能不断地适应环境的变化，从而表现出高度的动态性与开放性，并在此基础上不断地促进组织自身的不断发展壮大。

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[明天更新内容简介]
卓越之道
研究表明，缺少天赋与不能出类拔萃无关，成功的秘密在于艰苦而严格的训练以及努力工作
作者: Geoffrey Colvin


是什么让泰格•伍兹（Tiger Woods）成就非凡？是什么让沃伦　巴菲特（Warren Buffett）成为世界顶尖投资人？我们曾经以为自己知道答案: 因为他们生来就具备了从事各自职业的天赋。这正像不久前巴菲特对《财富》杂志所说的: “我天生就喜欢分配资本。”有这种天赋的人可谓万里挑一。你没有，就是没办法。

详细信息明天见:):)

                             卓越之道研究表明，缺少天赋与不能出类拔萃无关，成功的秘密在于艰苦而严格的训练以及努力工作
作者: Geoffrey Colvin


是什么让泰格•伍兹（Tiger Woods）成就非凡？是什么让沃伦　巴菲特（Warren Buffett）成为世界顶尖投资人？我们曾经以为自己知道答案: 因为他们生来就具备了从事各自职业的天赋。这正像不久前巴菲特对《财富》杂志所说的: “我天生就喜欢分配资本。”有这种天赋的人可谓万里挑一。你没有，就是没办法。
行了，伙计，事情没这么简单。首先，人并不具备生来就能做某项工作的天赋，因为并不存在特定的天赋（对不住了，沃伦）。谁也不是天生的首席执行官，或者天生就是国际象棋特级大师。你只有通过长年、大量的努力，才能实现卓越。不是一般的努力，而是艰苦又严格的那种。比如巴菲特，人们都知道，他非常自律，把大量的时间用于研究潜在投资目标的财务报表。对你来说，好消息是有没有天赋并不重要，天赋与卓越之间关系不大，甚至根本无关。你完全可以改变命运，甚至达到卓越。科学家在多个领域里得到了惊人相似的结论。要知道，有天赋不意味有著智慧，不意味著有上进心，不意味著有个性特点。它只是一种与生俱来的能力，可以让人把某件事做得特别好。来自英国的研究人员迈克尔•J•豪（Michael J. Howe）、简•W•戴维森（Jane W. Davidson）、约翰　A　斯鲁博达（John A. Sluboda）在经过广泛研究后得出结论: “我们调查出的证据表明，拥有天赋并不能导致卓越。”
如果想了解科研人员如何得出这样的结论，让我们先考虑一下他们要解决的问题。几乎在所有需要艰苦学习的领域，绝大数人都是一开始学得很快，然后减慢，最后完全停滞了。但少数人却能花上数年或数十年继续提高，最终达到卓越。人们不禁会问: 这是为什么？[佛罗里达大学教授 K•安德斯•埃里克森（K. Anders Ericsson）说，这是研究人员的“终极难题”。埃里克森等人是这一领域最杰出的研究人员] 某些人为什么能继续提高？答案要从对各领域杰出人士的长期观察说起。1993 年，埃里克森和他的同事发表了里程碑式的论文，自那以后，世界各地的科学家进行了数十项研究，许多人把注意力集中在体育、音乐和国际象棋上，因为对这些领域的成就进行长期评估和制作图表相对容易。科学家们还考察了其他领域，其中也包括商业。
第一个重大结论是，不努力就不可能达到卓越。你可以认为，只要找到你有天赋的领域，你就会自始至终保持卓越，但这种情况并不存在。没有证据表明，一个人无需历练和实践就能获得优异的成绩。大量证据显示，即便最具才华的人，也需要 10 年左右的努力才能达到一流的境界。这更支持了刚才的“天底下没有免费午餐”的说法，而且它已经得到广泛认可，研究人员称之为“10 年法则”。那么，该怎么解释鲍比•费舍尔（Bobby Fischer）的情况呢？他可是 16 岁就成为国际象棋特级大师了！实际上，这条法则对他也成立: 他曾精心钻研了 9 年。正如南加州大学的约翰•霍恩（John Horn）和加利福尼亚州立大学的松永浩美（Hiromi Masunaga）所注意到的，“10 年是很粗略的估计，大多数研究人员将它看成是最低值，而不是平均值。”很多领域（如音乐、文学）的杰出者要经过二三十年的时间才能到达巅峰。
所以，卓越可不是能够信手拈来的，而是要经过艰苦努力。但光努力还不够，因为很多人努力了几十年也没有实现卓越，甚至没有取得大的进步。只有那些花大量时间进行“刻意练习”（deliberate practice）的人，才可能成为本领域的佼佼者。“刻意练习”的行为，力求改善成绩，超越自己的能力，对结果做出反馈，并进行高水平的重复练习。举个例子说，大多数高尔夫球爱好者的水平无法提高，这是因为，仅仅打出一桶高尔夫球，那不叫刻意练习。用 8 号铁杆击球 300 次，力争将球打到距旗杆 20 英尺以内的成功率达到 80%，不断观察和做出相应调整，每次都练上几个小时──这才是刻意练习。持之以魇枪丶。埃里克森说: “我们发现，各领域的精英每天花在练习上的时间都是相同的，周末也是如此。”

在相当多的领域里，都可以找到同样的证据。埃里克森和他的同事研究了一群 20 岁的小提琴演奏者，最好的一组（由音乐学校老师评定）平均每人做过 1 万小时的刻意练习；较次的一组为 7,500 小时，再次的一组为 5,000 小时。在外科、保险销售和几乎所有体育项目上，这种情况无一例外。刻意练习越多，成就越大。大量的刻意练习，就意味著卓越。
不是所有的研究人员都赞同天赋无稽论，但他们并非反对这一观点的核心，只是对边缘的问题持有异议。首先，有些东西不可计量。两位运动员也许同样努力，可如何解释新英格兰爱国者队（New England Patriots）四分卫汤姆　布拉迪（Tom Brady）可以在比赛的最后两分钟有更胜一筹的表现呢？还有，研究人员曾提到，有些神童在非常小的时候就学会了说话、阅读和演奏音乐。但调查表明，这些情况一般与他们父母有很大关系。此外，很多神童并没有在他们小时了了的领域里到达卓越，而很多佼佼者在小的时候表现平平。当然，部分重要的特质得分来自遗传，但与体格、极高的智力相比，这些因素对他们从事的职业的影响并不大，只是导致了他们不去从事某些职业。身高只有五英尺，肯定没法去全国棒球联赛（NFL）当前锋，七英尺高的人也参加不了奥运会的体操比赛。而且，这些限制也不如人们想象的那样大。埃里克森指出: “有些象棋国际特级大师的智商只有 90 多。”研究做得越多，刻意练习理论就越发得到证实。
从所有这些学术研究中可以看出，杰出者多年来在做什么。举几个例子。20 世纪最伟大的演讲者之一温斯顿　丘吉尔不断地强迫自己练习演讲。据说，钢琴家弗拉吉米尔　霍洛维茨（Vladimir Horowitz）讲过: “一天不练，我能听出来；两天不练，我妻子能听出来；三天不练，全世界都能听出来。”他绝对称得上是魔鬼练习者。同样的话，也可用于作曲家伊格纳斯　帕德鲁斯基（Ignace Paderewski）和歌唱家卢奇亚诺　帕瓦罗蒂（Luciano Pavarotti）。许多杰出的运动员都以日常训练严酷著称。在篮球方面，迈克尔　乔丹的训练强度超过了他的球队，尽管球队的训练已经十分艰苦。（乔丹并不具备很高的篮球天赋，要不然，他也不会落选高中时的球队。）在橄榄球方面，有史以来最伟大的接球手杰里　莱斯（Jerry Rice）先后被 15 支队伍弃用，因为它们觉得他太慢了。但通过极为刻苦的训练，他终于将其他选手甩在身后。泰格　伍兹是研究结论的典型例子。他的父亲在他很小的时候（18 个月）就教他打高尔夫球，并鼓励他刻苦训练。到他 18 岁成为美国业余冠军赛最年轻的冠军时，他已经练了至少 15 年。和研究结论一致的情况还有，他每天都要长时间训练，从未停止过改进，甚至两次改变他的挥杆动作，因为这样可以提高成绩。
无论是科学证据还是坊间传闻，似乎都压倒性地倾向于认为，刻意练习是成大功之母。可是有个问题: 商业该怎么样练习呢？实际上，商业的许多元素是可以练习的。演示、谈判、评估、解读财务报告……这些都是可以训练的。然而，这些还不是取得卓越管理成就的根本所在。要做到这一点，需要你能够在不确定的环境下凭借不完善的信息做出判断和决策、与他人沟通、寻求信息，这些东西也能练吗？能练，但练的方式与演奏肖邦的练习曲是不一样的。
毋宁说，这种练完全是去做你已经在做的事情──你在工作中已经形成了习惯性做法，而你需要对这些做法做一些重大的变更。首先，你可以给每项任务制定一个新目标: 不要仅满足于完成，而要设法做得更好。写报告需要资料的寻找、分析和提交，每一项都能加以改进。主持董事会会议需要最深入理解公司战略，对未来的市场变化要有一种条理清晰的看法，并且为讨论定下基调。每个人所做的每项工作，从基础的到最高级的，都可以改进。
有了这种心态，人们就有了新的工作方式。研究显示，这样的人处理信息时更投入，记忆更长久。他们想更多地了解有关工作的信息，并寻找更多的视角。他们接受更长远的观点。这种观念在他们具体行动时依然存在。他们不只是在工作。从更深的意义上说，他们在是积极改善工作。研究一再表明，这种思维方式的差别极为重要。例如，一位业余歌手在上歌唱课时，会认为这是一件好玩而且能释放压力的事。但对职业歌手来说正相反: 他们在课上会把注意力集中在改进他们的演唱上。同样的行动，心态不同。
反馈十分重要。在商业中得到反馈并不难。但大多数人不是去寻找反馈，只是等著它来，一半人还希望它不要来。高盛公司（Goldman Sachs）领导力开发主管史蒂夫•科尔（Steve Kerr）说，没有反馈，“就像隔著一道垂至膝盖的帘子打保龄球。如果你不清楚你的成绩如何，会出现两种情况: 第一，你不再长进；第二，不再关心。”在有些公司，定期反馈是一种文化，如通用电气。要是你无缘得到反馈，就自己去把它找出来。
在此过程中，你的目标之一是建立研究人员所说的“业务的思维模式”，就是让各种元素共同配合、彼此影响的模式。在这上面下的工夫越多，思维模式就越宽广，绩效增长效果就越佳。安迪•格鲁夫（Andy Grove）的头脑中始终保持一个能改变世界的技术行业的模式，审时度势地改造英特尔（Intel）；微软（Microsoft）的创始人比尔•盖茨（Bill Gates）也有同样的绝招: 身处 PC 时代的曙光，他看到让人人桌上有一台电脑的目标可以实现，而且会创造出极其巨大的市场。约翰　D　洛克菲勒（John D. Rockefeller）也预见到，石油会成为改变世界的新行业。拿破仑是这类人当中最杰出的。他不但能考虑一场大战中的各种因素，更重要的是，他还能在这些因素发生意外变化时迅速做出反应。刻意练习好处多多，很值得一做，但还必须有个条件: 要有常性，不能一曝十寒，否则毫无益处。
对大多数人来说，工作已经够辛苦了，不能再苦了。上面那些做法实在太难、太苦，他们几乎不会去做。又苦又难是肯定的。要是卓越那么容易实现，岂不人人都能做到了？这把我们带向有关卓越的最深刻问题。尽管专家们了解很多能产生卓越的行为，但他们对这些行为的来源却知之甚少。一项研究报告的作者认为: “我们仍不知道是什么因素促使一些人从事刻意练习。”密歇根大学商学院教授诺尔•蒂希（Noel Tichy）说: “有些人比别人动力更强，对于这个问题，我答不上来。”事实的关键在于，我们并非受制于天赋。我们能实现自己的理想。奇怪的是，人们不太接受这种观点。他们还是愿意相信，只要有天赋，求名求利便轻而易举。但这种观点却悲剧性地限制了人们的成长，因为生活不可避免会遇到障碍，人们在此时会认为自己没有天赋而放弃。
也许我们不能期望所有人都达到卓越。这样的要求太高了。但令人振奋和感到解脱的消息是，卓越不是为少数人准备的。每个人都有机会实现卓越
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第一章 舍我其谁草根浙商

浙江是一个出人才的地方。

无论是在中华五千年历史中，还是在近现代中国历史上，浙江都为中国贡献了一批耀眼的名人。仅就现代历史而言，浙江出的名人包括：曾与毛泽东争夺天下败走台湾，至今影响中国政治格局的蒋介石；中国现代文学史上的先锋、中国现代文学的代表人物之一鲁迅；作品印刷数量超过《毛选》、华人中文学影响力第一的武侠小说宗师金庸先生等等。
浙江还是一个出商人的地方。大名鼎鼎的胡雪岩不仅是浙江商人的代表人物，也是近现代中国商人的主要代表人物。
在近代中国，人们习惯于把中国各地的商人按某种较为显著的地域特点，将其称为徽商、晋商、粤商、申商等。浙江商人群体再一次为世人关注是1978年改革开放之后的事情。与邻近香港的广东商人一样，浙江商人也以悠久的商业传统，以及创业精神而闻名。但近几年来，后者的成功似乎更引人注目。
在当代中国经济中，浙江商人是超级活跃群体。
仔细盘点一下，几乎在中国经济改革进程的每一步，都可以听到、看到浙商的声音或脚步。从第一张个体营业执照到第一家自然人控股的上市公司；从我国第一家具有进出口经营权的私营流通企业到首家民营企业在香港上市；从最早的私营企业到全国第一的私企党建；从第一家股份公司设立到冯根生难题的破解。都是浙商开风气之先。
可以说，浙江早期的私营企业通常是以“乡镇企业”的形式出现的。第一代浙江商人的代表应该算浙江万向集团董事局主席鲁冠球（《财富》中文版2001年度中国商人）、中国（杭州）青春宝集团董事长冯根生和当年的改革先锋人物浙江省海盐县衬衫总厂厂长步鑫生等人。57岁的鲁冠球从70年代末至今始终屹立不倒，赢得了浙江后来者的尊敬。鲁冠球的老谋深算在浙江恐怕无人能及。在《求是》、《人民日报》等媒体上，经常可以看到鲁冠球与时俱进的言论。
目前占主导地位的浙江六十年代初出生，他们中的大多数仍靠制造业起家。如正泰集团的南存辉（低压电器）、传化集团的徐冠巨（化工产品）、华立集团的汪立成（电能表）和中国飞跃集团董事长邱继宝（缝纫机）等。这批人享受了1992年邓小平南巡讲话之后的开放环境，在自己擅长的传统领域里成功崛起。更重要的是，在发现产品越卖越多，但收入增长却相对缓慢、利润比以前更难取得的时候，他们中的不少人勇于开拓全新的业务。如汪立成大胆介入CDMA核心技术（借此当选《财富》中文版2001年度中国商人）、吉利集团的李书福投资轿车生产等。
当然，除了制造业之外，浙江商人在最时髦的信息产业上也同样不甘落后于人：2003年胡润版中国富豪排行榜第一名丁磊，就是浙江人，他以经营网易而出名。阿里巴巴创办人马云，获选2000年《财富》杂志封面人物，成为50年来中国企业家的第一人。而中国PC业的老大、有着广泛业内影响力的联想集团，其现任掌门人杨元庆同样为浙江人。同样作为浙江人，UT斯达康的吴鹰作为海归派的代表在电信业的成就，上海复星的郭广昌作为最年轻的受过高等教育的企业家，都为浙商浓浓抹上一笔光彩。
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娃哈哈方法 第二章得通路者得天下
做市场就是编网

著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。

2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现如果我们口渴了，我们有什么选择呢？只有窗台上的这些选择，上面摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。大家从中可以看见，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优先的企业，在这么一个偏远的地方，我们解决饮料问题的方案，只有窗台上这十几个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。这张照片，已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。
在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以17年不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火十七年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。
虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。
把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄埔军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。
这张营销网络的主体由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成。娃哈哈人将之称为联销体，其核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享。与近年名噪一时的“三株模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，避免了因营销战线过长、管理脱链而一夜崩盘。恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
一家西方媒体在宗庆后专访中评点说，这位中国经营大师的神奇之处，在于他是一位真正的市场网络“编织大师”，他把许多外来的跨国公司很不容易看懂的东方市场——尤其是农村和城镇市场——玩得出神入化。
中国幅员辽阔，在这个辽阔的疆域、巨大的市场里，如何才能营造全国知名的品牌？怎样能让全中国几百万个城乡小店的柜台上一周之内都摆上你的产品？
娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络，是娃哈哈独有的强势所在。也可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
我们是从1996年开始建立这个网络的。其实，娃哈哈最早是从城市市场起步的，当时国家的网络很健全，糖烟酒啊，副食品啦，我们当时做的第一个产品是儿童营养液，靠得就是这个网络。如果这个市场健康发展下去，什么国外的产品都打不进来。改革开放以后，义乌开始做批发市场，价格便宜，很快国营的经销网络被批发市场和代理商挤垮了。我们很快意识到形势的变化，立即转型，于是开始有了这个网络。几年下来，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠诚度。
当年宗庆后要搞非常可乐，十个人中有九个人劝阻宗庆后，宗庆后成竹在胸：“我有联销体，怕可口可乐什么！”几年之后，宗庆后又要搞童装，又是许多人出来劝，专家、学者也对此予以了激烈的质：从饮料到童装，品牌延伸并不容易联结，娃哈哈此举风险与机遇同样很大。宗庆后在记者招待会上对此放言：娃哈哈的通路优势会成为娃哈哈童装制胜的法宝。
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第三章与高手下棋营销消耗战(1)

如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。

娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。在上世纪80年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。娃哈哈由一家校办工厂起家，上马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：娃哈哈儿童营养液。
我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。
娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。
这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的市场细分之战。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。
宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。相反，宗庆后掉转船头，开始做儿童果奶。这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的时间。而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：保健品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。而宗庆后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。
今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而衰也说明宗庆后判断的准确性。

第三章 与高手下棋营销消耗战(1)

如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。

娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。在上世纪80年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。娃哈哈由一家校办工厂起家，上马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：娃哈哈儿童营养液。
我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。
娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。
这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的市场细分之战。儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。
宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。相反，宗庆后掉转船头，开始做儿童果奶。这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的时间。而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：保健品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。而宗庆后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。
今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而衰也说明宗庆后判断的准确性。
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第四章 宗氏兵法（之一）先吃肉后啃骨头

著名管理专家姜汝祥博士曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一：一点，一网，一力”：

一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。
一力则指“经营”经销商的能力。
这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。

非常不错的资料

第四章 宗氏兵法（之一）先吃肉后啃骨头

著名管理专家姜汝祥博士曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一：一点，一网，一力”：

一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。
一力则指“经营”经销商的能力。
这“三个一”的运作流程是：先做一点：通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”：常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。
这一体系的一个关键点是广告。只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起来或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。
姜汝祥分析说，娃哈哈这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手(计算机的消费化)。
娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”。
姜汝祥说的也许是对的，但也许娃哈哈也是对的。对此，宗庆后有自己的一番理解：
娃哈哈选择先通路后品牌、先农村后城市的策略，是在和国际大公司大品牌的竞争中“炼”出来的，谁都知道城市的钱比农村的钱好挣，好挣又怎么样？人家有多少个亿搁在那儿等着呢？
可口可乐的“文化”是一百年做出来的。娃哈哈只有十几年历史。在过去，我们面临的最大问题是生存。

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第五章 宗氏兵法（之二）零距离

宗庆后是织网大师，但是“织网”为了什么？为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话：“巧妇难为无米之炊”，“米”决定了“炊”。那么某种意义上，能否生产适销对路的产品，是营销策略能否成功的基石。今天，当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候，能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭，也许是当初宗庆后都没有想到的。

关于“娃哈哈”三个字的由来，宗庆后至今仍记忆犹新。
1978年，中国实行计划生育的开始之年。此后，这政策直接造就了第一代独生子女。这一代孩子大概是受溺爱最多的孩子了。“小皇帝”、“小公主”们被五花八门的零食包围而不思正餐，以致营养不良，体质下降。
宗庆后每日与小学校的孩子们打交道，对这情况，他太了解了。
当时，宗庆后带领员工正为一家杭州的保健品厂代加工产品，他受到启发，何不研制一种能使孩子吃饭香的产品？
根据我们对市面上38

第五章 宗氏兵法（之二）零距离

宗庆后是织网大师，但是“织网”为了什么？为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话：“巧妇难为无米之炊”，“米”决定了“炊”。那么某种意义上，能否生产适销对路的产品，是营销策略能否成功的基石。今天，当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候，能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭，也许是当初宗庆后都没有想到的。

关于“娃哈哈”三个字的由来，宗庆后至今仍记忆犹新。
1978年，中国实行计划生育的开始之年。此后，这政策直接造就了第一代独生子女。这一代孩子大概是受溺爱最多的孩子了。“小皇帝”、“小公主”们被五花八门的零食包围而不思正餐，以致营养不良，体质下降。
宗庆后每日与小学校的孩子们打交道，对这情况，他太了解了。
当时，宗庆后带领员工正为一家杭州的保健品厂代加工产品，他受到启发，何不研制一种能使孩子吃饭香的产品？
根据我们对市面上38种营养液的调查，发现他们都属于老少咸宜的营养液，产品功能的覆盖面广，细分不明确。中央“只生一个好”的计划生育政策，触发了我们开发儿童营养液的灵感。父母、爷爷、奶奶、外公、外婆争宠一个孩子，6个人围着一个转，“小宝贝”成为了家庭的核心和主要经济支出的指挥棒。但同时儿童厌食、偏食的现象日益严重，已成为了家长们最为头痛的问题。市面上虽有38种营养液，但还没有一种是专门针对儿童，并解决他们的“胃口”问题。
为了开发一流的产品，宗庆后找上了浙江医科大学的门，这里有当时我国惟一的医学营养系，系主任朱寿民教授以学者的风度认真倾听了宗庆后的设想。
朱教授眼睛亮了，宗庆后对于产品的构想可谓周密又大胆。
根据中医学及传统药膳食疗的学说，结合现代营养学理论，儿童营养液的配方最终被朱教授工整地写在一张纸上，主要原料为桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等七味。这就是后来让孩子吃饭香、睡眠好、身体棒，让全国千万家庭笑哈哈的娃哈哈儿童营养液。
“一种高效能的儿童营养液，已在杭州保灵食品厂试制成功，特向社会各界征集产品名称及商标图案……”
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第六章 大道至简小步快跑(1)

2003年娃哈哈成立刚好十五周年。在这一年，娃哈哈集团销售收入超过80亿元，利润12亿元，饮料产销量超过可口可乐在中国的产销量，稳坐中国食品饮料行业头把交椅。2003年1月11日，宗庆后又当选中央电视台2002年度中国十大经济人物。

这一年，娃哈哈的事业到达了顶峰。宗庆后个人的声誉也如日中天，外界对娃哈哈好评如潮。在谈到十五年来的成就时，宗庆后做了如下总结：