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精益生产,每天更新，欢迎关注
lijd75
2010-5-31 08:41:42
第二章 全球最杰出的制造商：丰田家庭与丰田生产方式我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。

——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年

在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式。此生产方式是继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递至全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：《改变世界的企业经营体制：精僧生产的故事》、《精益思维》。不过，这两本书的作者非常明确地强调，他们对于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田公司对此方式的发展为基础。
尽管丰田公司现在全球各地总计有超过24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对该公司有相当大的影响力。为了解丰田生产方式与丰田模式，以及该公司如何发展成为全世界最优秀的制造业者，我们首先应该了解创办该公司的家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。最重要的不是某家族的掌控（福特汽车公司在这方面也是类似情况），而是丰田在其整部历史中实施了非常一致的领导与管理理念。丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家庭成员，都融入了丰田模式的DNA。

丰田家族：
代代都展现一致的领导风格
丰田家族的故事始于丰田佐吉（Sakichi Toyoda），他擅长修修补补，也是发明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，于是雇用少数员工的小型工作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更全家，但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过。他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研究部门可以代劳。当丰田佐吉发明出一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸气引擎，丰田佐吉买了一部蒸气引擎，用以试验发动他的织布机，他通过反反复复的实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一——现地现物（genchi genbutsu）。1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂（Toyoda Automatic Loom Works），是丰田集团（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的主角。
丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于制造出精巧的自动织布机。丰田自动织布机就像“三木本珍珠”（Mikimoto pearls）与“铃木小提琴”（Suzuki violins）一样出名。在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的方法，也就是丰田生产方式的两大支柱之一——自动化（jidoka）。基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”（mistake-proofing），同时，也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。
丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”。不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改进的工作理念与方法。值得一提的是，他的这个理念（最终变成丰田模式的主要理念），主要是受到一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版，由塞缪尔·斯迈尔斯（Samuel Smiles）撰写的《自助》（Self-Help）。此书宣扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，例如发明蒸气引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在他的出生地的一间博物馆的橱窗里还陈列了这本书。
阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书是出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在经济困难状况下力求自我完善的年轻人。其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生产的发明家的故事，例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈及纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸气引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的菱中列举了许多例子，并阐释了促使人们积极投入注意力的重要性——这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。
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lijd75
2010-5-31 08:42:33
丰田汽车公司：
做对世界有所贡献的事
丰田佐吉发明的防止错误的织布机成为最受欢迎的织布机型。1929年，他派儿子丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Platt Brothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。
或许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎年幼时其实是体弱多病的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体通顺，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子有机会对世界作出贡献。他对喜一郎说道：
每个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。
丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大学（Tokyo Imperial University）就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎技术。在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从帮中学习，他的儿子丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：
……他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积了丰富经验，建立信心后，才继续向前。
丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样。他在二次大战后写道：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”
他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田汽车公司，但加入了自己的创新。举便而言，丰田生产方式的重要支柱——自动化——源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形。这些观摩对他后来提出的概念非常具有启发作用。我们将在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是看板制度，这正是仿效超级市场所实行的方法。不过，尽管有这些贡献，和其父亲一样，丰田喜一郎对丰田公司留下的是最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。
在创立汽车公司的过程中，二次大战爆发，日本战败。美国的胜利原本很可能阻挠日本的汽车制造业，丰田喜一郎非常担心二次大战后美军的进驻可能会使他的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。
当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不绝。但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收账也变得十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本削减政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。
在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的首席执行长官尽力挽救他/她心爱的股票期权福利，或是把公司分解，获得有价值的资产。他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎则不一样，纵然实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去了总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息，于是更多员工自愿离开了丰田，员工也恢复了平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲对丰田公司的历史产生了深远的影响。丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解的。
丰田家族成员保持类似理念，他们从做中学习，他们学习创新精神，他们了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀有创立一个有长远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二（Eiji Toyoda）——丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程。毕业后，堂史丰田喜一郎他独自在芝浦（Shibaura）的一间“汽车旅馆”中设立了一个研究实验室。
丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其他公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年才建立了一支大约10人左右的团队。他的第一个任务是研究机械工具，而他对此一无所知；他也检查有缺陷的车子，因为“汽车旅馆”的角色之一是为丰田的产品提供服务。其他时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内在东京地区找到可靠的零部件供货商，以使丰田的一家工厂能顺利建立。
因此，丰田英二和他的伯伯与堂兄一样，一路走来始终相信，成事的惟一之道是自己亲自动手，勤奋努力，当挑战来临时，解决方法就是尝试——从做中学习。在这种信念与价值观之下，把此公司交给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子实丰是件不可想像的事。丰田公司的价值观决定了该公司每一代领导人的发展与挑选。
丰田英二后来担任丰田汽车公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车业巨头的过程中，他帮助领导，并最终成为该公司最高层领导者。丰田英二在挑选与授权领导人方面扮演了重要角色，因为他们将主持丰田的销售、制造、产品发展等部门，以及最重要的丰田生产方式。
如今，丰田模式已经从日本境内丰田公司的领导者扩展遍及至该公司在全球各地的领导者。不过，由于今天的领导者并未历经从无到有地创办公司的艰辛之苦，丰田总是不断地思考该如何继承与强化促使公司分明办人亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。
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2010-5-31 08:43:19
丰田生产方式的发展：
迈向高品质、低成本、短前置期之路
丰田汽车公司辛苦地撑过了20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期，丰田公司以最原始基本的技术（例如在原木上敲钉车体拼板）生产品质不佳的交通工具，结果并不怎么成功。30年代，丰田的领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线，并仔细阅读亨利·福特于1926年的著作《今日与明日》（Today and Tomorrow）。他们试验传送带系统、精准的机械工具，以及规模经济的概念。即使在二次大战之前，丰田也已经认识到日本市场太小，需求太杂，无法采取像美国那样的大规模生产的战略。
在美国，条汽车生产线可能每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产约900辆，福特汽车的生产力大约是丰田的10倍。丰田公司的经理人知道，他们若想长期生存，就必须改变大规模生产的方法，以适应日本市场。问题是，该怎么做呢？
现在，让我们向前推进至二次大战后，1950年丰田汽车公司的情况。同时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给基础，消费者也没什么钱。想像一下，你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂[行程当中包括福特的红河联合企业（River Rouge complex）回国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作。几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作，不是吗？这项新工作是要设法改进丰田的制造流程，向福特汽车公司的生产力看齐。你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底是怎么想的。根据当时的大规模生产方式，光是“规模经济”这一项，就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就像大卫试图挑战歌利亚。
福特公司的大规模生产方式，其设计是为了大规模生产有限的车款，以满足市场需要。这就是为何当年的福特“T型车”（Model T）只生产与供应黑色的缘故。可是。丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出低产量许多车款，因为日本市场的需求量太低无法以专门的不同生产线制造不同车款。福特汽车公司充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金（即从接到顾客订单到收取账款的时间必须缩短）。福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有：福特公司的大规模生产方式可以实现高生产量与规模经济，而丰田没有这么做的本钱。因此，丰田必须设法调整借鉴福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本、短前置期及灵活弹性。

核心原则：
“一个流”
当丰田英二和他的经济人于1950年到美国工厂进行为期12周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，大规模生产方式自30年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许多缺点。
他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备流程处理这些产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个流程。他们看到这些间断的流程步骤是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了大量材料变成等待输送的存货。他们看到高成本的设备，以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地工作。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与员工不停忙于生产的经理人，从而导致大规模生产过剩而非常不平均、无间断的流程。大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，堆放在那儿数周而未被发现。
这种工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像是仓库。这一切他们看在眼中，一点也不感到惊讶。相反，他们看到了迎头赶上的机会。
对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特汽车公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改进丰田的制造方法与流程。不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访了美国，向竞争对手学习，他研读了亨利·福特的著作《今日与明日》。毕竟，他相信，丰田必须精通的东西之一是无间断流程。在当时，最好的典范是福特的移动式组装线。亨利·福特突破传统的生产方法，设计出新的大规模生产模式以适应20世纪早期的需要。使大规模生产方式成功的关键是发展出精确的机械工具与可以交替的组件。福特也应用泰勒首创的科学管理原则，他还高度倚重对时间的研究，非常专业化地对员工工作进行设计，并把工程师负责的规划工作和员工的执行工作区分开来。
在《今日与明日》一节中，福特也倡导维持整个流程无间断地制造和输送原材料、流程标准化及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡这些要素，但他的公司并未切实做到。福特汽车生产了数百万辆T型车，随后，A型车使用相当浪费的大规模生产的方法，在整条价值链上产生大量在制品存货，这些在制品（即零部件与材料）又硬被推向下一个流程。丰田看出这一点是福特的大规模生产方法中固有的缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，因为它没有仓库、厂方与资金，他不能只大规模生产一种车款。不过，它可以应用福特原始的无间断原材料输送流程概念（如同组装线所展示的操作流程），发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的“一个流”。欲达到灵活弹性，必须使员工擅长对流程进行持续改进。
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lijd75
2010-5-31 08:43:48
创造改变世界的制造方式
大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方——工厂，实地研究该如何改变游戏规则。他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴（Post-it），也没有PowetPoint软件可用以改造他的企业流程。他并未使用企业资源规划（ERP）制度，也没有因特网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开了许多“亲自动手”之旅，应用自动化与“一个流”等原则。历经多年及数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式。当然，并非只是他和他的团队的功劳。
除了从亨利·福特那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取到许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的操作流程中学到的拉式制度。在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业。也就是说，材料的补充根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意人才济济流程的第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。在丰田生产方式中，当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知流程的第一步供应更多材料或零部件。
这和你为汽车加油的情形很类似。当你的车子的“第二步”发出需要多油粒的信息时，车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站（第一步）加油。当你的油缸里还有非常足够的汽油时，你根本不会去加油。可是，在大规模生产方法中，这种愚笨的做法——生产过剩——却是经常发生、存在。丰田在每个制造流程的每个步骤中设有“油量仪表板”（称之为看板），在需要补货时，向前一个制造流程发出通知。此即拉式制度，由后面的制度流程拉动前面的制造流程，一个拉动一个，直至制造流程的第一步。相较之下，多数企业使用的操作流程中充满浪费的情形，因为第一步骤生产了大量的、第二步骤还用不到的东西，于，些在制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。若缺乏此拉式制度，丰田生产方式中两大支柱之一的准时生产就永远无法实现（丰田生产方式中的另一个重要支柱是自动化，内建品质）。
准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造流程的需要与指标来操作，否则，就无法做到准时生产。
戴明也鼓励日本人采取有系统的方法解决问题，此即后来所谓的“戴明循环”（Deming Cycle），或“规划——执行——检查——行动”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），是进行持续改进的基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。持续改进使我们掌握了如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改进流程、收集与分析数据的技巧，以及如何在同辈团队中自我管理。它使我们把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作出及执行任何决策之前，必须进行公开讨论，并实现团队共识。持续改进是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。
大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中建立的新的制造制度，并非只针对特定市场与文化的某个公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，它以全新方式看待、了解与诠释生产流程，它优于大规模生产方式。
到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的企业与流程可以学习应用的理念。不过，经过一段时日后，企业界才普遍应用丰田生产方式。丰田公司首先通过把丰田生产方式的原则传授给它的主要供货商来倡导精益的概念及做法。此举使丰田从单独实施精益的制造工厂迈向全面实施精益的企业——价值链上的每个厂商都采用相同的丰田生产方式，这实在是一个强力的企业模式！
不过，在丰田公司及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都挣扎着谋求生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，尽管它只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。
我于20世纪80年代初期拜访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供货商，到了其他日本公司，丰田生产方式的效力就快速下降。显然，企业界要充分了解丰田模式及其新的制造制度，还有一段路要走。
问题之一在于二次大战后的大规模生产方法注重成本、成本、成本——“制造更大的机器，并通过规模经济以降低成本”，“若符合成本节约原则，就以自动化取代人员”，等等。这类思维主导制造业直至80年代。随后，企业界从戴明、朱兰、石川馨（Kaoru Ish-ikawa）及其他质量权威人士那儿学到品质理念，了解到重视质量管理可以更进一步降低成本。终于，到了20世纪90年代，通过麻省理工学院的汽车产业研究计划，以及根据此研究结果撰写而成畅销书《改变世界的企业经营体制：精益生产的故事》，全世界制造业界才发现了“精益生产”（此书作者以这个名词代表丰田汽车公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西）：通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。
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2010-5-31 08:44:28
以富创造力的精神接受挑战
丰田公司以丰田家族的价值观与理念为创立基础。为了解丰田模式，我们必须先了解丰田家族，他们是创新者、务实的理想主义者，他们从做中学习，始终保持贡献于社会的使命，为达到目标而奋斗不懈。最重要的是，他们以身作则的领导者。
丰田生产方式的演讲是为了回应丰田公司在发展过程中面临的种种挑战。大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，经过多年的尝试、错误、学习、改进而成。当我们在某个时点对丰田生产方式作一快速了解时，我们可以描述其特点与成就。但是，丰田公司发展丰田生产方式的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司自己内部的“丰田模式”文件提到了挑战精神和接受挑战的责任。此文件中写道：
我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。
这些强而有力的字句对大野耐一及其团队的成就作了最佳描述。站在二次大战后的废墟上，他们接受了看似不可能的挑战——迎头赶上福特汽车公司的生产力。大野耐一接受了这个挑战，展现出富创造力的精神与勇气，解决了一个拉一个的问题，推出了一种新的生产方式。他和他的团队依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保护与扶植。在丰田公司的整个发展史上，这样的过程一再重演。

第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。

——丰田汽车公司总裁张富士夫

在前一章，我们讨论到大野耐一在工厂实地研究杜绝浪费的理念，他花了非常多时间在这方面，学习如何规划创造价值的活动，并去除未能创造价值的活动。由于丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都源自此行为，因此，我们应该更深入地了解杜绝浪费的概念与做法。
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2010-6-1 08:44:25
第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。

——丰田汽车公司总裁张富士夫

在前一章，我们讨论到大野耐一在工厂实地研究杜绝浪费的理念，他花了非常多时间在这方面，学习如何规划创造价值的活动，并去除未能创造价值的活动。由于丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都源自此行为，因此，我们应该更深入地了解杜绝浪费的概念与做法。
不过，我必须先理清，丰田生产方式并不等同于丰田模式。丰田生产方式是应用丰田模式所能实现的最有系统、最成熟的范例；丰田模式包含丰田文化的基础原则，从而使丰田生产方式得以如此有效地运作。不过，尽管丰田生产方式和丰田模式不同，但丰田生产方式的发展及其惊人的成功和丰田模式的发展与演讲却是极其密切相关。
在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来检视制造流程。在丰田生产方式中，要思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值。从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动与步骤区分开来。你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息或服务流程。
让我们以人工装配一辆卡车车身底盘的组装线为例。操作人员操作许多个别步骤，但是，一般来讲，在顾客眼中，只有其中少数几个步骤能为产品增加价值。在这个例子中，只有3个步骤真正创造了价值，而一些未能创造价值的步骤却又是必要的，例如操作员必须去取电动工具。重点在于把必要的工具与原材料摆放在最靠近组装线的位置，使未能创造价值的作业时间降低至最少。

8大类未能创造价值的浪费
丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，说明如下。不只是生产线，包括产品发展流程、接受订单及办公室流程等，都可以找出这7类浪费情形，此外，我还添加了第8类浪费情形。
1.
生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。
2.
在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可做。
3.
不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。
4.
过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
5.
存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。
6.
不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。
7.
瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。
8.
未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
大野耐一认为，生产过剩是最根本的浪费，因为它导致大部分其他的浪费。制造流程中任何步骤若生产量超过顾客所需要的数量，必然导致某个下流处的存货增加——材料只是堆放在那儿，等候进入下一个步骤的处理。采取大规模生产方法或批量生产方法的制造商大概会问：“只要人员与设备持续生产，这有何问题？”问题在于，大缓冲（亦即流程与流程之间的存货）会导致其他非最适行为，例如降低持续改进操作情况的动机：既然停工不会立即影响到最后的组装线作业，何必对机器设备进行预防性维修呢？既然可以丢弃瑕疵品，何必过度忧虑少数品质错误呢？在一件瑕疵品尚未进入接下来的流程，由另一个操作员进行组装之前，大概会有其他瑕疵品制造出来，变成停放在流程与流程之间的存货。
以简单的铸造、机器生产、组装等过程来展示浪费情形。在大多数传统方式的操作流程中，大部分花在材料上的时间其实都是浪费，任何曾经观察过精益制造流程或参加过丰田生产方式研讨会的人都熟悉这张图，因此，我就不在此赘述。根据精益生产的概念，对任何流程，你应该做的第一件事是根据材料（或是文件、信息）的行进路径来规划价值流程，最好的方法是实地走一遍流程步骤，以获得充分的实际经验。你可以划出这条流程路径，计算花费地时间与行经的距离，然后给予它一个高度技术性的名词——“得式线路图”（spaghetti diagram）。就算是生大部分时间都在工厂内度过的人都会对这个练习所获得的结果感到惊讶。显示，我们所非常简单的改进流程延展到难以辨识出创造价值的地步！
在为一家制造螺帽的公司提供顾问服务时，我发现了一个惊人的例子。参加我的研讨会的工程师与经理人向我保证，精益制造方法无法使他们公司的流程获益，因为他们的流程太简单了，把钢卷输送进来切割、敲打，经过热处理，然后装箱，材料流径经自动化机器，以每分钟制造数百个螺帽的速率生产。可是，当我们以价值流程与非价值流程来区分时，他们的说法立刻变成无稽之谈。我们从进货区开始，每当我认为流程应该结束时，我们就得再一次走过工厂，进入下个生产步骤阶段，到达某个阶段，螺帽被存放于工厂数周后才进入热处理阶段，因为该公司管理层计算过，把热处理的工作外包比较划算。
最终的结果是，螺帽的制造流程中，绝大多数作业都只需要花极短时间，只有热处理阶段例外，必须花几个小时。可是，在引工厂，整个制造流程却得花上数星期，有时甚至耗时几个月。我们计算各生产线创造价值的比例，得出的数据从0.008%，到2%或3%不等，这可真是令人大开眼界！
更糟糕的是，在此公司，机器设备停工是常见的问题，机器闲置，大批材料堆放在旁边。一位聪明的经理发现，把维修机器的工作外包要比雇用全职的维修人员划算。因此，当机器出问题时，多半没有人能立即修理，更别提进行预防性的维修工作了。
此公司着重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存货，致使价值流程延缓下来，并且因为花很长的时间才能找出问题与瑕疵，因而品质降代。其结果是，此公司的工厂欠缺回应顾客需求变化的灵活弹性。
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2010-6-1 08:45:02
传统的流程改进与精益改进
传统的流程改进的方法注重的是提升局部效率——检视机器设备与创造价值的流程，改善正常运行时间，或使用生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个步骤的效率显著提高，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值者。因此，改善那些创造价值的少数步骤并没有太大帮助。在缺乏精益思维的情况下，多数人无法看出删减不能创造价值的步骤以减少浪费的可贵机会。
在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同时，在整个流程中，创造价值的时间也显著缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并发现出“一个流”小组（one piece-flow cell）。
在精益制造中，一个小组是由一个流程中的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排。你可以组建多个小组负责某产品或服务的各项作业（例如焊接、组装、包装），一次处理一悠扬，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定操作速度，此即“一个流”。
以前述螺帽制造工厂为例。如果你把生产螺帽的流程编排成小组，以“一个流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽从一个作业项目转移至另一个作业项目，那么，过去需要花费数周才能完成的工作，现在只需几小时就能完成。而且这并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各产业中都已经看到，许多公司以“一个流”方式促成生产效率与品质的显著提升，以及存货、空间、前置期等的显著缩减，并一而再，再而三地证明“一个流”的惊人成效。也因此，我们才会说，“一个流”是精益生产的根本，它杜绝了丰田公司所辨识出的8类浪费情形。
实际上，精益制造的最终目标是把“一个流”模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等的所有作业上。我所认识的那些体验过精益思维效能的人，没有一个不变成精益思维的狂热者。他们热衷于去除所有浪费情形，把精益的概念与方法应用至从行政操作到工程等的每一个流程上。不过，我要提出的告诫是：就像其他所有工具或方法一样，企业不应该盲目地应用精益生产方式，到处设立这种小组。
举例来说，前述螺帽工厂创造了一个负责切割与敲打作业的小组。不幸的是，该工厂也引进非常昂贵且复杂的计算机化设备，此设备经常停机，造成作业的延误。此外，螺帽仍然得离开小组，被送往热处理流程，几星期后才会再送回工厂。存货也依然大量堆积着。最终，这个精益小组变成工厂员工之间谈论的一个笑话，他们清楚地看到了浪费的情形，这对精益改进方法而言，是一个严重的失败。

丰田生产方式架构图：
不是一套方法，而是以架构为基础
长达数十年期间，丰田公司在日常的工厂作业中顺利地应用并改进丰田生产方式，但却没有把此制度的理论记载下来。其员工和经理人在工厂的实地工作中，不断学习新方法并对旧方法进行改进。在一个规模相结较小的公司里，沟通情形非常良好，因此，丰田公司发展出来的“最佳实务”，得以普及至其他丰田工厂，最后并应用于其供货商的工厂中。但是，及至这些实务在丰田公司内部达到成熟阶段后，向供货商传授丰田生产方式的工作也似乎变得无止境般。于是，大野耐一的信徒张富士夫便提出了一个简单的表达方法——架构屋。
“丰田生产方式架构屋”（TPS House diagram）于是成为现代制造业中最广为人知的标志之一。为何要以架构屋来表示？因为架构屋代表结构体系。一间房子的屋顶、梁柱与地基若不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节脆弱，就会使整个体制变得脆弱。丰田生产方式架构屋有多种版本，但核心原则都一样，它始于实现最佳品质、最低成本与最短前置等目标——屋顶；接着是两个外缘支柱——准时生产（大概是丰田生产方式中最广为人知的一项特色）与自动化（自动化的要义在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一站，并使员工不需要被机器绑住——即人性化的自动化）。架构屋的中心是人员；地基则是由几项要素构成，其中包括稳固、可靠的标准化流程，以及生产均衡化———意指平衡生产时程中的数量与种类。生产均衡化是为了维持生产体系的稳定，并使存货降低至最少。特定产品（材料或零部件）的产量过多，会导致其他材料或零部件的量不足，除非在生产体系中有大量存货，方能解决短缺问题。
此架构屋中的每一个要素本身都很重要，但更重要的是这些要素彼此之间相互强化。准时生产代表尽可能避免使用存货方式来缓冲生产过程中可能出现的问题。“一个流”是以顾客需求的速度或间隔时间（takt，此字德语中为节拍或韵律之意），一次处理一件；使用较小的缓冲（即除去安全网），意思就是诸如品质瑕疵等问题必须立即显现。这将会强化自动化，使生产流程一出现问题便自动停止，也意指员工必须立即解决问题，恢复生产线的运转。
架构屋的基础是稳定的。但讽刺的是，把存货减到了少，并且在一出现问题时就自动停止生产线，这些都会导致不稳定性，并造成员工的急迫感。在大规模生产方式中，当一部机器发生故障时，并不会造成急迫感，因为维修部门会安排时间来修理，还有大量存货可供生产线继续运作。但是，在精益生产方式下，当一位操作员停止设备的运转以解决问题时，其他操作员很快地会随之停止作业，造成危机，因此，生产线上的每个人都有共同解决问题以恢复机器设备运转的急迫感。
若相同的问题一再发生，管理者将很快地得出这是严重情况的结论，也许是该投资于“丰田生产维修”（Toyota Productive Mainte-name）的时候了——人人学习如何清理、监测与维修设备。在这种生产方式下，必须有高度的稳定性，使生产体系不致经常中断。因此，必须训练员工能看出浪费情形，并且一再询问与思考为何会发生这些问题，以找出问题的根本原因。而要找出问题的根本原因及解决问题，就必须实地查看状况，此即现地现物。
在某些版本的丰田生产方式架构屋模型中，把丰田模式的一些理念（例如尊重人性）加入作为基础。丰田公司本身在展示此架构屋时，经常以成本、品质、准时送货等作为目标。实际上，丰田的工厂遵循的是在日本很普遍的实务——注重QCDSM[品质(quality)、成本(cost)、递送(delivery)、安全(safety)、士气(morale)]。丰田公司永远不会为了生产而牺牲员工的安全。其实，他们也不需要作出这种牺牲，因为杜绝浪费并不隐含造成紧张、不安全的工作实务，诚如大野耐一所言：
我们当然积极地诉诸所有能减少工时以降低成本的方法，但是，我们绝对不能忘记，安全是所有活动的基础。有时候，改进方案并未顾虑到安全性，在这种情况下，应该回到起始点，重新检视此作业的目的。绝对不能置之不理，要质疑并重新定义你的目的，以获得改进。
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2010-6-1 08:45:27
以人为核心
丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、“5S”[整理(sort)、条理(straighten)、整洁(shine)、标准化(standardize)、维持(sustain)，参见第十三章]、看板等一套精益工具，它是一种高度局长的生产方式，结合所有部分而成的一个完整的体制。
这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则。其最初的重心放在工厂作业上，但事实上，其原则涉及更广泛的层面，它还应用于工程、企业服务等操作流程。
在下一章，我们将概述丰田模式的14项原则，它们是丰田生产方式背后的文化基础，也是本书的重心。在第五及第六章，我们将探讨这14项原则的实际应用，看看丰田公司在发展“凌志”与“先驱”这两款车时，是如何应用这些原则以克服挑战的。

第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础
自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事方法就是所谓的丰田模式。

——丰田公司总裁张富士夫，节录自“丰田模式”文件，2001年

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2010-6-1 08:45:52
第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础
自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事方法就是所谓的丰田模式。

——丰田公司总裁张富士夫，节录自“丰田模式”文件，2001年

你在公司中设立了“看板制度”（日语是kanban，系指卡片、卷标，或是信号等，是丰田模式的拉式生产制度之中，用以管理材料流程与生产的一种工具）；同时你也安装了“安灯”（andon），这是一种装设于生产区的视觉管理装置，以闪光灯或听觉警铃等信号，来警告员工发生了瑕疵、设备运转不正常，或是其他的问题。
这些装置使你的公司的工作场所看起来像是丰田汽车公司的工厂。可是，经过一段时间后，你公司的工作场所又恢复到以前的模样。于是你找来一位丰田生产方式专家，这位专家检视一番后，不以为然地摇摇头。
到底是哪里出了问题？

丰田模式并非只是工具与方法
其实，真正实行精益的工作现在才刚开始！你的员工并不了解丰田生产方式背后的基础文化，他们并未对此生产方式的持续改进作出过贡献，或是他们并未对自身进行过改进。在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作，沟通，解决问题，一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方式而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极地提出改进建议。但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。
我愈深入研究丰田生产方式与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改进工作的制度。丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工依靠。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与进行改进的工具及方法，你必须依靠员工去减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题。员工有急迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常操作中，工程师、技巧熟练的员工、品质管理方面的专业人员、供货商、领导者，及操作人员（是最重要的），全都参与解决问题与持续改进的工作，历经时日，人人都变得更擅长去解决问题。
促成强化这种团队合作的精益工具之一是“5S”，这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列的改进方法中，第5个S——维持——应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面4个S得以不断持续下去。欲做到“维持”工作，必须依靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续地改进操作流程与工作环境。这项工作必须结合管理层的承诺投入、适当的员工训练，以及使持续改进变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。
本章概述构成丰田模式的14项原则，这些原则区分成4大类：（1）长期理念；（2）正确的流程方能产生优异成果；（3）发展员工与事业伙伴，为组织创造价值；（4）持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。本书的第二部分是以这4个分类，亦即第一章中提到的丰田模式模型中的4个P，为章节安排的。在接下来两章，我将说明丰田汽车公司在发展“凌志”与“先驱”这两款车的过程中如何应用这14项原则中的一部分，如果你想直接阅读这14项原则的详细内容，你可以跳过这两章。不过，建议你先阅读以下对这14项原则的概述。
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lijd75
2010-6-1 08:47:06
丰田模式的14项原则
[第一类] 长期理念
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
l
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。
l
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。
l
要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
[第二类] 正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
l
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
l
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
l
使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
l
在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
l
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。
l
按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
l
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
l
尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
l
为顾客提供的品质决定着你的定价。
l
使用所有确保品质的现代方法。
l
使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built-quality）的基础。
l
在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。
l
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
l
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。
l
到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
l
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。
l
避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
l
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。
l
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
l
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。
l
新技术往往不可靠膈难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
l
在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
l
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
l
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
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2010-6-1 08:47:50
[第三类] 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
l
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
l
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
l
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
l
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
l
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
l
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
l
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
l
重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
l
激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
[第四类] 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
l
解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
l
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
l
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
l
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
l
“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。
l
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
l
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
l
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
l
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
l
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发车的情形是，使用了丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，企业若确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，并持久地保持竞争优势。
我在教授精益生产的课程时，经常听到学员提到这样一个问题：“我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，如何把丰田生产方式应用于我的公司？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。”这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。
“精益”并不是在特定制造流程中仿效丰田公司使用的工具。“精益”是发展适合你的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效、为顾客及社会持续地创造价值。当然，也代表具竞争力与获利力。
丰田公司的生产方式是很好的起点。丰田公司并非只是在它的高产量组装线上应用这些原则而已。举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则中的一部分的。


第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。

——第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎

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2010-6-2 08:39:49
第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。

——第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎

众所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听到这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉汽车业的创新实务。但是，一些日本通笑着告诉我：“就算以日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个‘保守’法？”多半获得的回答是：“政治上保守、款式保守、财务保守、在改变模式方面保守……任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使该公司能持续展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。
但是，丰田模式的核心却是创新——永远不志得意满，永远领先市场所做的小改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作是进行例行的产品研发，对某车款进行不断地改进以使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守”模型，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。
我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“凌志”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具突破性的这两款车重新塑了丰田汽车公司。接下来两章叙述它们的故事，使我们更加了解丰田模式的细节。

一款新车，一个新单位
负责美国丰田公司销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友与同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份与风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志高昂的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀者相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰汽车同级的高阶市场。”
结城安东卿知道，要达到此目标，丰田需要新的销售渠道与新名称。他向丰田管理层提出了这个构想。一开始，此构想遭到排斥。在丰田公司，这是很平常的事，因为丰田的成功多增是靠年复一年的渐进改进——这就是所谓的“保守心态”。
要推出豪华车，意味着必须打破日本制汽车坚固耐用、可靠而简单的模式，然后才能与欧洲的豪华车王国竞争。同时，要发展豪华车，必须推出新品牌，也就是说，在家汽车公司中成立另一个汽车公司。可是，在经过一番辩论后，田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋势一步的理念，于是推出“凌志”车款的概念就这样诞生了。
这项工作不能随便托付给任何人。丰田公司决定把此重责大任交付给丰田历史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎（Ichiro Suzuki）。丰田公司的人在向我介绍他时，称他为总工程师中的“飞人乔丹”，并称为他是丰田公司的“传奇人物”。本章中提到的他的谈话，都节录自我在密歇根州安娜堡的丰田技术中心和他的访谈，时为2002年4月，即他“实际”退休的几个月之前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问工程师一职。基本上，他的这项职务是最后一回教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师（丰田模式第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工）。
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2010-6-2 08:40:14
倾听顾客心声与竞争基准
推出一个好概念，再加上与其相关的目标，可以产生或中止一个汽车研发计划。若此概念并未经过周全思考，未能准确地摸清市场及如何切合市场需求，那么，再卓越的计划执行起来也是枉然。在推出一项新产品时，效率并不等于成效。成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，判断与实质性的资料往往扮演比精确的科学与工程分析更重要的角色。套用于丰田模式里的词语，在决策过程中，周全的考虑意味着在诉诸特定途径之前，必须先根据事实情况审慎地考虑所有可能的解决方案的利弊得失（丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策）。“凌志”的发展始于由经验丰富、具洞察力的工程师们全面评估此车款要实现的目标。为制定目标，铃木一郎审慎地考虑了竞争情势。
铃木一郎首先在纽约长岛（相当富裕的地区）万豪酒店（Marriott Hotel）进行焦点团体访谈（focus group interview）。这并不是规模庞大的问卷调查，只是大约每组10多人的两组焦点团体，各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有4个人拥有“奥迪5000”（Audi 5000），一位是“宝马528e”（BMW 528e）车主，两位拥有“奔驰190E”（Benz 190E），另外3个人开的是“沃尔沃740/760”（Volvo 740/760）；B组大概也是接近的结构。
铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”、“舍弃而改选其他竞争车款的理由”、“对不同车款的印象”。他把访谈结果简化成几个表格，使用情感类语词（而不是精确的科学数据）来简要记录这些访谈结果。
看看这些理由，并没有什么令人感到讶异之处。但值得注意的是，这张表多么简洁地表明了我们许多人对20世纪80年代这些车款的想法与感觉，简简单单几个字就抓住了重点，这正是丰田公司视觉管理的一部分，也就是丰田模式第7项原则：运用视觉管理使问题无处隐藏。铃木一郎试图以一页文件呈现这些摘要，使读者一眼就看出决策中最重要的考虑重点。
这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣——形象。奔驰最容易和身份地位与成功联系在一起，日本车则不一样。因此，很显然地，铃木一郎要克服的主要障碍是去除人们对日本车的刻板印象：实用、效率、可靠，但绝非豪华车。购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下（第一项代表最重要的考虑因素）：
1．身份地位与尊荣的形象。
2．高品质。
3．转售的价值
4．性能（例如操控、乘坐、马力）
5．安全性
这个排序比其他任何收集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安，因为他向来认为汽车只是一项交通工具，不是装饰品。但是，现在他听到人们谈论奔驰汽车时，“身份地位与尊荣”居然排列在重要性的第一位，而车子的性能、基本功能却落居第四。也许是身为工程师的固有偏见吧，铃木一郎无法接受人们选择奔驰汽车的首要考虑因素居然是身份特征优于车子本身的性能。毕竟，那是一辆车，不是装饰品啊！铃木一郎说道：
    车子可不是个固定在一处的东西，它是必须移动、到处跑来跑去的东西。因此，我心想，我要发展出一辆在车子的最基本功能——其性能——上赢得奔驰的汽车。
铃木一郎自问：所谓高品质产品，到底指的是什么？拥有一辆高品质的豪华车，到底指的是什么？怎样的一辆车才能使车主感觉“他们富有……他们在精神上拥有许多”？怎样的一辆车能使车主随着岁月愈来愈钟爱、有感情？经过一番思考后，他得出结论，认为一辆豪华车最重要的两个特性，依其重要性顺序为：第一，优越的性能；第二，高雅精致的外观，而这并不是丰田汽车的传统长处。“就外形而言，奔驰是冷酷型的汽车。当然，它后来已经有所改变。不过，我决定要发展的豪华车应该具有人性的亲切、美、优雅、精致，”铃木一郎说道。他觉得，丰田若能制造出一辆不只是比奔驰稍好，而是显著更好的车子，且在外形上更加完善，那么，丰田也许能改变形象，在豪华市场上一较高下。
不过，优越的性能和人性的亲切这两者之间在某种程度上是相互冲突的，因为要考虑性能，就会失去某些亲切感与人的特性。试图让这些特质并存是不够的，因为这隐含了取舍。铃木一郎要的是把这两项特性融合在一起，使它们融合成一体。但是，这需要一些高级的工程与设计决策。因此，他为心中想像的那辆车是提出了量化的目标。
铃木一郎瞄准奔驰与宝马为主要竞争对象，为“凌志”拟定的目标。它们以“凌志”能实现所有这些目标为假设前提。“当我向丰田的工程师们展示这些目标时，他们全都笑我，说这是不可能的”，铃木一郎解释道。
于是，他又再多加思考一番，把不同的因素区分开来。
如果你想使一部车跑得快，那么你就必须把空气阻力降低。因此，这两项因素是相互调和的。当你把车速加快到每小时250公里时，你的空气阻力大约达到95%或更高。因此，你若能把空气动力系数降得更低，就愈能使车速加快。因此，这两项目标是相辅相成的。同理，改善燃料经济效益也和减少汽车重量的目标相互调和。不过，我们并不知道该如何应付“安静”这项因素，因为要使汽车行驶时极度安静，必须使汽车重量增加。因此，我们必须采用另一个新原则，这个新原则就是：不是降低现有的噪音，而是制造更安静的引擎，以减少噪音来源。
铃木一郎解释，增加汽车重量以降低噪音只不过是解决了表面问题。顾客感觉到的噪音与震动，其根本源头是引擎。改进（丰田模式第14项原则所涉及的持续改进）的方法之一，是问5次为什么存在此问题，而且每一次都更深入问题的根源。铃木一郎认为，了解问题的根本原因，并找出对策以降低噪音，便能解决引擎的噪音，而无需诉诸表面的解决方法——增加汽车重量。接着，他拟出一张性能取舍清单，亦即他希望达到A的同时，也能达到B；达到C的同时，也能达到D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也感到相当舒适。这些取舍摘要，亦即所谓“不妥协”的目标。它衍生出“凌志”车款发展计划的两项方针目标：
1.
从源头减少噪音、震动及不和谐的声音，而不是在既成事实上设法解决问题。
2.
维持“但同时也……”（yet）的概念，在传统汽车设计的取舍上保持平衡，但不妥协。
第一项方针目标——从源头解决问题——得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。
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2010-6-2 08:40:45
实现不妥协的目标

由于“凌志”的成功主要取决于引擎性能方面的突破，而这又主要取决于生产工程，因此，铃木一郎对制造引擎的工程师制定了严格要求，这使工程师们感到非常沮丧。他们一开始的反应是认为在现有精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田汽车公司在制造引警零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，例如铸造机轴、活塞等零件时，丰田使用的是高度精密的机械工具。铃木一郎虽回应“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此对这些突破性的性能目标采协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。因此，他寻求高层的支持，成立了“一流品质委员会”（Flagship Quality Committee简称“FQ Committee）。
这个委员会系由丰田公司3个部门：研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明（Akira Takahashi），他告诉铃木一郎：“听着，丰田所生产的产品已经是极高品质，要引进更精密的设备以生产出符合你要求的准确与精密度是做不到的、不合理的事。你的要求太过分了！”铃木一郎并不就此放弃，他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高精密产品中的一个，譬如引擎或传动装置，看看我们能不能做到，若真的行不通，我就放弃我的要求。”
高桥明同意，他可以做出一个产品，但前提是不能大规模生产。于是他挑选最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们生产出了符合铃木一郎所设定的规格的高度精密引擎。那是一部用手打造的引擎，当把它装在当时既有汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，也非常省油。高桥明和这支团队的工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如何批量生产这部引擎。
铃木一郎和高桥明共同商量后，决定寻求高层支持成立“一流品质委员会”。铃木一郎非常聪明地实行了丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。依据这项原则，要花时间使企业上上下下达成共识，就是日语中的“根回”。此外，他要求工程师实际打造出一部符合规格要求的引擎，正是丰田公司的现地现物的习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣测做得到或做不到。铃木一郎解释道：
来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管的决定而行动。因此，一旦我能说服生产工程部门的主管高桥明，事情就容易得多了。尽管一路上有各种麻烦与问题，但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍：“追根溯源，坚持’既这样也那样’的原则。”最终结果并不一个的功劳，而是整个过程中所有那些最初反对我的想法与做法，但最终实现我原先设定之目标的人共同努力的结果。
工程部的另一项重大功劳是减少噪音。在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪音的效果。“但同时也”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标。在采取优雅精致的外形时，往往会造成风阻加大;相反，在降低空气阻力时，往往会牺牲外形。外形设计者制造出许多黏土模型，以达到铃木一郎期望的独特与精致外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲。不幸的是，没有一个外形可以通过严格的风阻系数测试，怎么办呢？
和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找能力最好的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们是这做出真实的东西，而不是只进行分析和理论化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室里挑选出一具黏土模型，鼓励他修改设计，直到达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标—风阻系数为0.28。”他决定亲自动手裁切于修改黏土模型。这项工作通常是由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合目标的汽车模型，但外形看起来却真是丑级了，完全失去了设计师原先创造出来的所有精致外形特色。但是，在这个过程中，他更快速且深入地了解了空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造的话，就不可能如此快速地获得更深入的了解。凭借亲自动手的经验，这位工程师提供给外形设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外形设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了“凌志”的发展，也更深入了地了解空气动力学。这是应用丰田模式的第12项原则（现地现物）的另一个例子。
在铃木一郎达到不妥协的目标后，“凌志”计划起飞，并最终实现了期望——聪明的设计与非常顺畅的行驶。在每小时100公里的时速下行驶起来的感觉和每小时160公里感觉完全相同。消费者非常满意，因为销售业绩就是最好的证明。
在“凌志”问世前，奔驰的3种车款（Benz 300E、Benz 420SE、Benz 560SEL）在美国市场所向披靡。但是，“凌志”问世后，这一单一车款的年销售量就等于奔驰这3种车款销售量总和的2.7倍。2002年，“凌志”是美国市场上最畅销的豪华车。
“凌志”的诞生使丰田汽车公司创立了一个全新的豪华车生产单位，使丰田从此跻身于豪华车市场，这也是结城安东卿当初向往的目标。同时，“凌志”项目也再度促成丰田公司工程部门的创新精神。当年，丰田刚在汽车产业起步时，其工程师们别无选择地必须创新，当丰田后来变成立足全球市场、拥有明确产品家庭系列的汽车公司后，它的数千名工程师又变成为推出新一代“皇冠”车款和新一代“佳美”车款而绞尽脑汁的专业人员。
“凌志”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原日本只知保守、规避风险的丰田工程师们突然开始进行大胆的、新的挑战计划。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新目标，迎接新挑战——丰田正准备为推出“先驱”车款而改进其汽车发展流程。


第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）。
——丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代
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2010-6-2 08:41:57
第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）。
——丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代

丰田公司主管认为，20世纪90年代初期的商业环境对该公司而言非常险峻。问题就在于，丰田太成功了。当时正是日本泡沫经济最巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束似的，而丰田的事业也正兴隆，但这正是导致许多公司志得意满的环境。不过，在丰田领导高层看来，最严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机，或缺乏必须持续改进的急迫感。
在当时，丰田公司拥有一个非常坚定的产品发展制度，定期推出现有车款的不同种类。但是，该公司基本的产品发展制度已经推持了数十年未变。丰田公司董事长丰田英二对此感到忧心，于是积极寻找能够凸显危机的机会。在一次董事会议中，他问道：“我们应该继续制造我们现有的车款吗？丰田现有的研发能够在21世纪生存吗？……现在的荣景是不可能维持太久的。”
就像当年丰田在境况不错时决定应该跻身豪华车之列一样，现在，丰田再度实践丰田模式第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“凌志”与“先驱”车款概念提出之际，丰田的短期财务状况非常不错，但是，为了长期前景，它还是选择了自我挑战。实际上，丰田仍然保持危机心态，其领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感。
“先驱”车款的前身——“21世纪全球”（Global 21，简称G21）车款——发展计划的发起者，是当时丰田公司研发部门执行副总裁金原义雄（Yoshiro Kimbara）。他领导了一个计划委员会，任务是研发出21世纪的新车款。一开始，此委员会惟一的实际指引方针是研发出一款省油的小型车——这与当时愈来愈大且耗油的汽车恰好是相反的概念。除了小体积外，这款新车原始构想的另一个特色是必须有宽敞的驾驶座。也就是说，这款车必须小且省油，但内部空间得宽敞，这在一开始就是设计上的一大挑战。

第一阶段：
“先驱”车款的蓝图
一般工程部门的总经理久保地理介（Risuke Kubochi）自告奋勇地主持这项工作。他过去曾经担任丰田“赛利卡”（Celica）车款的总工程师，以主动积极、不十分友善、对负责的任务有强烈的完成决心而闻名。久保地理介亲自挑选10位中层经理人加入他的团队。这个实际运作的委员会直属于由于丰田董事会成员组成的高层委员会，非正式的名称为“kenjinkai”（由智者组成的委员会），每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的支持。
一开始，C21计划并非定义为复合动力车（hybrid vehicle）计划。此计划最初的两个目标是：
1.
找出21世纪制造汽车的新方法。
2.
找出21世纪研发汽车的新方法。
此委员会的职责只是找出总体概念，它把第一项工作视为主要是“包装”问题——如何使汽车体积缩至最小，但同时又使内部空间最大化。此外，经济省油也是其目标之一。在当时，“花冠”车款的引擎每加仑行驶30.8英里，制定的改进目标是增加50%至每加仑行驶47.5英里，这被视为是突破性的目标。虽然该委员会知道复合动力车计划，但他们认为复合动力车的发展速度与成熟度还不及应付G21之需要。委员会所有成员在G21计划之外，全都还有正职。因此，他们最初一周只开一次会。
委员会第一次召开会议是在1993年9月，只有短短3个月的时间就必须向最高层主管委员会提出他们的概念。总计有30人参加第一次会议，包括执行副总裁金原义雄及董事会成员小西真澄（Masumi Konishi）。很显然，3个月的时间实在太短了，根本不够建立一个具体的原型。不过，委员会并不满足于只是提出概念，因此，他们为这辆车发展出半成熟的蓝图，使计划有更显著的进展。
久保地理介挑选的委员会成员中有个叫小木曾聪（Satoshi Ogiso）的人，他后来成为所有成员中惟一一位一直待到“先驱”车款实际问世的人。对小木曾聪这样一位年轻的工程师来说，G21是纯洁如一张白纸的梦想计划，他被指派负责组织委员会会议，等于是一个领导的角色。在一次检讨设计的会议上，小木曾聪正准备请久保地理介开始说明设计，久保地理介却抢先说：“小木曾聪，我想请你作报告。”当时年仅32岁、不久前才被派任“负责工程师”一职的小木曾聪发现自己被“设计”了。不过，这种情形并非第一次发生，久保地理介一再找机会使他成为众人注目的焦点，以锻炼他的领导能力。不过，小木曾聪的报告非常精彩，给高层主管委员会留下了极好的印象。久保地理介领导的委员会对这款新车提出如下条件：
1.
通过把轴距加到最长，使驾驶座变宽敞。
2.
使座椅升高，方便进出车子。
3.
应用空气动力学的车体外形，高度为150公分，比小卡车略矮。
4.
省油程度为每公升行驶20公里（即每加仑行驶47.5英里）。
5.
平行安装的小引擎，持续自动变速，以改善燃料效率。
此计划的第一阶段实践了“丰田模式”的3项原则：
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2010-6-2 08:42:26
此计划的第一阶段实践了“丰田模式”的3项原则：
1.
第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。我们看到丰田的高层主管积极参与一个非常抽象、以未来为导向的计划。他们认为此计划关系到公司的未来，对此计划给予了积极支持，包括每周与研究团队开会。
2.
第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才，组成团队以从事关系到公司前景的挑战性计划，并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成任务。他们只有3个月时间，而且是在正职以外的额外工作，必须在非常有限的时间内进行密集研究，以为此计划制定出一个愿景。我们也看到丰田公司的领导者如何培养年轻人才的能力。久保地理介完全可以为领导此计划工作而居功，但是，他认识到更重要的是让小木曾聪有实际学习与发挥的机会。小木曾聪日后回忆道：“被要求在重要会议中做报告，使我学会了在叙述的过程中如何在脑袋里组织东西，从而获得自信心。”
3.
第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。此研究团队不满足于只是提出抽象的概念而未建立实际模型，因此，他们进一步提出了半成熟的蓝图。让高层主管能看出实际车款的面貌。

第二阶段：
新世纪、新燃料、新设计流程

下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图。丰田公司高层主管思量到底该由谁领导此工作，最后挑选了看似不胜任的内山田武（Takeshi Uchiyamada）担任总工程师。内山田武并未做好担任总工程师的准备，甚至从未有担任此角色的抱负。他的技术背景是测试工程，从未从事过汽车设计工作。先前派任技术行政职务，负责把丰田的产品发展组织改组成汽车发展中心的领导工作，这是丰田史上规模最大的企业改造。在完成技术行政工作后，内山田武打算重返研究工作，但是，丰田高层主管却指派负责这个被董事长寄以厚望的计划。
表面上看起来，丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个草率且不合逻辑的决定，其实，这个决定遵循了丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，然后快速执行决策。事实上，内山田武非常适合且能胜任此工作，理由如下：第一，这是丰田几十年来第一个真正涉及突破性技术的计划，需要相当厚实的研究支持，不同于多数发展计划，而内山田武来自研究领域，虽然他不是设计工程师，但他热爱汽车，有非常扎实的技术工程背景，而且他的父亲曾经是丰田旗舰车款“皇冠”的总工程师。因此，可以说，他的血液里流着对汽车的专业与热情。第二，此计划并非寄身于丰田公司的某个汽车发展中心，它需要一位对丰田的新企业架构有相当深入了解的人，方能动员所需资源，而内山田武正是不久前领导执行此企业改造工作的总建筑师之一，他当然对丰田的新企业架构有充分了解。第三，此计划的主要目的之一是发展出一个研发汽车的新方法，在旧制度下升任为总工程师者极可能被现有制度所蒙蔽，需要一位具备组织设计技能者采取全新的观点。
对此决定最感到惊讶意外者莫过于内山田武本人。在访谈中，他向我解释道：
身为总工程师，若上游供应者发生问题，总工程师须拜访供应者，查看生产线，并解决问题。在许多情况下，我甚至不知道该查看什么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通，即使是在发展不同的汽车零件时，总工程师也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方，顾客需要什么。
既然内山田武不是万事通，那么他该生物界呢？他的方法是组成一支跨部门的专家团队，并依靠此团队。从组织设计的角度来看，“先驱”计划最重要的成果之一就是发展出研发汽车的新制度——“大部屋”（日语直译为obeya）。如今，此制度已成为丰田汽车公司新标准。“Obeya”意指“大房间”，就像一个控制室一样。在旧的汽车发展制度下，总工程师游走各单位，与各单位的人员会面，以协调发展计划。在“先驱”计划中，内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨计划进展，讨论重要决策。此计划团队发现了一个可以远离日常繁忙事务的“大房间”。后来这个“大房间”被称为在公司管理高层许可与支持下隐藏一群古怪、高度机密者（G21计划）的地点。在发展“先驱”计划的过程中，内山田武随时随地记录了一个突破性新设计从无到有的开发经验。这份长达200页的高度机密文件，只有在丰田公司高层的特殊许可下，你才得以一窥。丰田公司主管刻意挑选非专家担任总工程师，实现了改进公司产品设计流程的目标。
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2010-6-2 08:42:47
21世纪的汽车：重环保，保护自然资源
事实证明，内山田武是一位有创意的领导者，但也非常重视在极有限的时间下实现目标。事实上，他的团队只花了6个月就完成更详尽的概念蓝图。通常，在这个阶段采取的第一步是做出一个实际的原型。但是，内山田武觉得，他们若快速做出一个原型，将会陷入细节改善的泥沼中。他想在作出最终决定之前，先充分讨论多种可能的选择。
我和我的同事给这种做法取了一个名称——“多选择同步考虑工程”（set-based concurrent engineering，参见第十九章的详细讨论），亦即广泛讨论及考虑一群可能的选择方案，而非仅专注于单一解决方案。在“先驱”车款的整个发展过程中，有许多应用这种同时考虑多选择的思维例子。
在初期阶段，此团队很快就陷入了讨论动力系统技术细节的泥沼中。内山田武看出此问题，他把团队成员召集在一起，告诉他们：“我们在此停住吧，不要再专注于硬件，身为工程师的我们往往专注于硬件部分，其实对这款车，我们应该专注的是软件部分，而不是硬件。让我们把硬件的东西摆在一边，从头检讨我们试图从无到有地建立这款车的概念。”接着，内山田武主持了一场重要概念的“头脑风暴”会议，以描述21世纪汽车的特征。经过几天，在讨论并得出一些关键词后，他们把清单减少到只剩下两个关键词——“自然资源”与“环境”，这两项最终主导了这款车接下来的发展。
地球上，有20%的二氧化碳是汽车制造出来的，但是，全球入口中大约有1/4的人享受汽车所带来的益处。G21的目标是“省油的小型车”，最终的解决方案的关键是复合动力引擎。电动车当然是最省油，而且几乎不会排放废气，但却还不切合实际，也不便利。你需要有另一种基础建设，让电动车充电。就现有技术而言，行驶很短的距离后就必须再充电，符合所需电力的电池体积也很庞大，汽车会变成一部“电池运输工具”。另一方面，燃料电池技术（fuel cell technology）的前景极佳，但是，这项技术尚未进展到实际可行、可以生存的阶段，或许还得等上几十年。
而复合动力技术结合了省油、低废气排放量、实际可行等优点，其基本概念是让汽油引擎做它擅长的工作，也让电池发动的马达做它擅长的工作，尽可能在行驶与煞车时，产生更多动力。在加速时，内燃引擎并非极具效率，不过，一旦每分钟转数到达一定程度后，就会变得非常有效率；电动马达在高速加速时的效率显著较高。当汽油引擎在运转时，可以带动电池充电。因此，汽油引擎和电动马达这两者之间具有调和作用。在最成熟的复合动力车中，系由计算机根据速度、路况、承载人数，及其他变量来决定这两种引警中何者最具效率。此外，就连煞车时使用的动力也可以复原为电力。

公司高层推动复合动力车
时值1994年，此团队仍然否定使用复合动力引擎的主张，认为此技术太新、风险太大。1994年9月，该团队和丰田公司执行副总裁和田彰弘（Akihiro Wada）及常务董事见正直（Masanao Shiomi）开会，谈到了复合动力技术，但会议中并未做出结论。除了继续发展G21外，田公司派给G21团队另一项任务——在1995年10月的丰田汽车展中，提出G21作为丰田瓣新概念汽车，换句话说，G21团队必须在1年内研制出汽车展中亮相的产品。
当G21团队在1994年11月与田彰弘开会时，和田彰弘很“随意”地说道：“哦，对了，你们团队也正准备在汽车展中出提的新概念，是吗？我们最近决定要把这个新概念发展为复合动力车，这样比较容易解释其省油特性。”没多久，在接近1994年底时，G21团队与田彰弘及见正直的另一次会议中，公司把G21的门槛定得更高，他们似乎觉得50%的省油改进对21世纪的新车而言还不够好，他们希望能成倍提升目前的省油效益。内山田武提出了抗议，认为以目前的引擎技术，根本不可能达到此境界。和田彰弘与见正直的回答是：“既然你们已经打算在汽车展中推出复合动力车，就没有理由不在生产模型中使用复合动力系统。”
至此，G21团队已经很清楚这两位主管在做什么，他们并不想直接命令此团队发展出复合动力车，而是采取迂回的方式。先是要求此团队为汽车展提出复合动力车的概念，但并未要求他们付诸生产，接着再“自然而然”地作出结论，认为21世纪的汽车必须在省油效能方面有显著突破，因此，得合动力车似乎是惟一可行的选择。虽然这个方法似乎有违丰田模式第8项原则：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。其实，丰田总是充分地考虑每项新技术，并在适当时机采纳。由于21世纪汽车必须具有显著的突破性，在当时，复合动力系统已是一项经过充分考虑的技术，在丰田来，只不过是这项技术尚未经过批量生产的证明。因此，当内山田武接受这个挑战时，他获得了公司管理高层的一个重要让步：他可以挑选公司内最优秀的工程师参与复合动力系统的研发工作。
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2010-6-2 08:43:10
第三阶段：
加速发展计划
从内山田武于1994年11月同意发展复合动力概念的新车，到1995年10月的汽车展，这中间只有不到1年的时间，必须发展出至少可行的复合动力引擎及汽车本身。在极大的时间压力下，一般人往往会选择对复合动力技术做出快速决策，然后立即着手；但是，G21团队的做法是仔仔细细地重新评估所有选择方案（丰田模式的第13项原则）。他们采取多选择同步考虑的方法，考虑了80种复合动力引擎，有系统地删除不符合要求的引擎，把清单缩减到10种。G21团队审慎地考虑这10种引擎的优点，从中挑选出最好的4种，再运用计算机仿真，仔细评估这4种引擎。根据这些评估结果，他们以充分信心在1995年5月做出了最后选择，总过程只花了6个月。
在此之前，此团队的工作重心放在概念的发展及研究各种可能的技术上；现在，他们已经得出此新车计划的一个明确方向，并掌握了首次大规模生产复合动力车所使用的技术。于是，丰田公司董事会可以批准确实的预算、人力资源，及概略的日程表。1995年6月，“先驱”成为正式的发展计划。由于涉及繁杂的新产品技术与制定新制造制度的工作，因此，他们拟定了一个3年期计划：第一年专注于发展出一个完整的原型；第二年着重通过充分研究以解决细节问题；第三年则是完成生产，并做好投产的准备工作。进行了彻底分析之后，他们制定了相当紧绷的目标，预期在1998年底开始投产，但也作出一些缓冲，在不得已的情况下，可能会延至1999年初才开始投产。对于这份相当紧的日程表，他们相当引以为傲。

新总裁与新使命：
由“先驱”当开路先锋

但是，1995年8月发生了一件大事，丰田公司任命奥田硕（Hiroshi Okuda）为新总裁，这是丰田有史以来第一次由非丰田家族者出任总裁职务。在外界看来，奥田硕和丰田公司的文化并不十分契合，他做生意的方式更进取，包括全球化的行动，此外，他出身商业背景，不是工程或制造背景；还有，他似乎相当大胆直言，不像前任几位总裁，出言比较婉转、谨慎。丰田公司做出如此大的改变，显然有其理由。很明显，全球化是新挑战，同时，公司也必须为21世纪的来临做好准备。
一般人大概会预期一位非工程背景出身的新主管会大刀阔斧地改变公司的方向与事务的优先顺序，以在公司中留下他的印记，但是，奥田硕却延续丰田的整体计划，只不过是更快速、更进取地推动。在G21计划方面，他并未把它视作前任总裁个人偏好的计划而予以忽略。相反，他更进一步地拥护此计划，他询问和田彰弘，这款复合动力车何时能问世，和田彰弘解释，若一切顺利的话，预计1998年12月，奥田硕说：“那太慢了，行，你能否设法让它提前一年？早一点推出这款车有极大的影响，它可能会改变丰田的未来，甚至改变整个汽车业。”
和田彰弘和G21团队随着极大压力，但同时也注入一股振奋，因为奥田硕显然认为这个计划极其重要，于是，他们把达到目标提前至1997年12月。
最后，“先驱”车款的原型在1995年10月的丰田汽车展中亮相，造成大轰动，G21团队为之振奋。但是，接下来，他们必须让这款车付诸实际生产，离这个新目标的实现时间只剩不到两年。这款广受报道宣传、突破性的新车还没有黏土模型，没有外形设计，他们还必须进行这款车的所有重大（且绝大多数是新的）工程作业。
时间压力真是太大了。不过，这并未迫使计划领导人抄快捷方式，内山田武拒绝妥协，即使是风险较低的方法，他也不为所动。举例而言，有人向他建议在“佳美”车款上使用复合动力系统，以作为第一辆复合动力车，因为“佳美”体积较大，比较容易安装更复杂的引擎和电动马达。再者，这么一来，现有车款与复合动力车之间的省油效益差距也会更显著。可是，内山田武拒绝了这项建议，他说：
我们的工作是发展出21世纪的新车，并不是把复合动力系统应用于现有的车款上。如果我们实行传统方法，先在体积较大的车款上试用此系统，将使我们在成本与车体大小上做出太多的妥协让步，若从一开始就在体积较小的车上下工夫，可以避免许多浪费。
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2010-6-2 08:44:01
最后阶段：
黏土模型凝固了，只剩下15个月

在接下来的几个月，内山田武和外形设计工作室、汽车业里的艺术家们密切合作于“先驱”的设计工作。终于在1996年7月，他获得了一个即将推出的汽车模型。当一辆车的外形发展流程到达此地步时，就称为黏土模型“凝固”（freeze）了。虽说是“凝固”了，但汽车业界的主管们向来喜欢在黏土模型“凝固”了之后，对基本外形又进行大修大改，丰田公司则不然。一旦黏土模型“凝固”了，丰田就会维持当初的外形设计决定，因为它在作出最终的设计决定之前，就已经经过彻底的、充分的考虑与沟通。
从1996年7月到实际生产“先驱”，过去从未领导过新车发展计划的内山田武只有17个月的时间。但是，董事会对“先驱”设计的评审工作与正式核准将在9月举行。因此，实际上，只剩下15个月的工作时间。除了发展技术外，丰田还必须发展及准备新的制造流程，针对“先驱”车款拟定新的销售计划，并准备筹建服务此车款的组织。在1996年，汽车业（尤其是美国）发展新车的平均时间大约是5～6年。不过是，早在1982年，日本的汽车业者就已经以48个月的时间发展新车。因此，当美国汽车业者听说丰田以18个月的时间（从建立黏土模型到实际生产）发展新车时，它们都肃然起敬。但是，在丰田，18个月的发展时间指的推出现有车款的新款式，而突破性的“先驱”车款只花了15个月。
丰田的工程师们取消了所有休假，像奴隶般地赶工，根据7月选定的黏土模型来进行车体工程。9月，他们向董事会提出可进行正式的亮相，获得核准。接下来，这款车的发展工作就像一场马拉松赛跑一样，以实现奥田硕要求在1997年12月推出“先驱”的目标。在丰田模式第10项原则（培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队）驱动的心态下，每个人都了解他们必须作出个人牺牲，使自己投入对公司如此重复、时间如此紧迫、目标又如此艰巨的计划中。举例来说，八重武久（Takehisa Yaegashi）是一位督导过许多引擎发展计划的资深经理，他被一位董事会成员亲自招揽来领导复合动力引擎发展团队。在接受这项工作后，他立即回家向太太解释此状况，然后搬到公司宿舍住，以远离所有分心杂务。
发展过程并非一直都很顺利。日本记者板崎英司（Hideshi Itazaki）在其著作《震惊世界的“先驱”：丰田如何发展世界上首度批量生产的复合动力车》（The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle）中极为详尽地叙述了“先驱”的发展过程中。其间遭遇的无数问题，以及如何具创意地，甚至勇敢地解决这些问题。
举例来说，复合动力系统中以电池发动马达的部分一直是个问题，其重要条件之一是必须尽可能地使用电池体积缩小，“先驱”才不会被视为一种利用电池的运输工具。但是，在缩小电池体积的同时，还必须让它拥有足够电力，方能达到省油的目标。实际上，他们必须使这款车的电池体积缩小为电动汽车电池体积的1/10。结果，电池变得对热度非常敏感，在天气炎热时会停止工作，气温若太冷，同样也会停止工作。丰田公司的高层主管（包括总裁）都试着驾驶过，也碰上过这种情形。解决办法的关键之一，是把电池安装在后座行李厢，最能避免受热，也最容易维持较低温度。在绞尽脑法地解决这些及其他和电池相关的问题后，丰田决定和松下电气共同创立一家合资企业，名为松下电动车能源公司（Panasonic EV Energy），其构想是最终能把制造出来的电池销售给其他的汽车制造商。
虽然丰田公司本身觉得有点被迫形成此伙伴关系，但它并未轻视这种关系，而是坚持实行丰田模式第11项原则：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。最后，两公司共同克服公司文化之间的差异，创造出一个可行的、上轨道的合资企业。
1997年，上千位丰田工程师狂热地致力于实现在12月开始批量生产的目标。但是，难以置信的是，丰田仍然未能发展出可行的原型。通常，在开始批量生产之前，原型应该已经经过测试，且几近完美。但是，在“先驱”计划中，由于研发工作和产品发展工作同时进行，几乎每一项技术性突破都需要一辆新的原型车，而且新原型几乎从未在第一次测试时就顺利成功。这是非常令人困扰不安的情况。年轻的测试工程师和生产工程师们从未看过一种汽车在如此接近问世的时间下呈现如此糟糕的状况。然而，资深工程师们则对此状况有“似曾相识”的感觉，就像他们在丰田公司的早期岁月，每款新车的推出计划都像这种情况。
丰田公司总裁奥田硕不是工程师出身，但却是一位杰出的经理人与领导者，深谙如何激励员工。随着12月的逐渐逼近，他想对此团队施以些许压力。“先驱”的问世日期一直是机密，只有丰田内部知道，在与和田彰弘商讨后，他们决定于3月对外宣传。他们知道，一旦对外公开宣布，丰田的工程师们就肩负荣耀与社会责任，必须使“先驱”准时问世。在对媒体发表谈话时，奥田硕说：
丰田已经发展出一套复合动力系统以回应21世纪的环保问题，它的省油效能是相同等级的传统汽车的两倍，二氧化碳排放量减少了50%，我们将在今年内让这款车问世。
内山田武向我描述了他当时的反应：
我在1998年8月要求公司多给3年的发展时间，奥田硕先生说：我们应该最迟于1997年底推出这款车，你必须尽力而为，若真的不可能，你可以延后推出时间。我回答：好。可是，在1997年初，奥田硕先生已经对外公开宣称丰田即将推出复合动力车。我们已经爬上梯子，下面的梯子又被拿走！当时，我们以两班人轮替的方式，24小时日夜不停地工作。
最终，“先驱”准时问世。事实上，它在1997年10月就问世了，比预定的目标日期提前两个月，世界上首度批量生产的复合动力车先在日本市场供应，不久也在美国问世。丰田公司本身补贴“先驱”的价格，在日本的售价令人难以置信地低——200万日元，并未比“花冠”的价格高出多少，但是，奥田硕知道，一旦数量增加，并找到降低成本的机会后，这个售价就能使丰田赚钱。“先驱”一问世，就在日本最富声望的两项汽车竞赛中领先，赢得众所垂涎的“日本年度风云车”（Japan Car of the Year）与“RJC协会年度新车”殊荣。顾客的询问电话蜂拥而至，在问世1个月后，丰田就接到3500辆的订单，超出月销售目标3倍。对于一辆售价200万日元、不提供任何折扣价的新车而言，这样的销售业绩是相当突起见的。自从问世后，“先驱”在全球各地的销售量持续增长，截至2003年初，已经卖出超过12万辆。丰田囊括了80%的全球复合动力车市场的占有率，该公司目前还继续发展许多款式的复合动力车。
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2010-6-2 08:44:29
丰田投资于发展“先驱”的资金估计有数亿至10亿美元左右，不少评论家质疑其投资回报率。瑞士信贷第一波士顿（Gredit Suisse First Boston）在东京的分析师远藤浩二估计，丰田每年必须销售至少30万辆“先驱”，方能收回此投资。丰田迄今尚未达到此业绩。第二代“先驱”于2003年问世，外形比起第一代有了更显著的改进，同时也更省油，从每加仑行驶48英里增加为55英里，销售量也大大地超出预期。此外，“凌志RX330”的复合动力车版本将会对销售业绩有所助益，以加速投资回收。
但是，“先驱”的目标并非仅止于短期获利力。对社会的益处之一是开启更环保汽车的大量市场。根据专业汽车研究机构J．D．Power公司于2002年底在美国所进行的一份研究调查显示，高达60%的受访者表示他们“绝对会”或“极可能会”考虑购买复合动力车。J．D．Power公司预估，到2006年，复合动力车的年需求量将增加到50万辆，需求量也将持续稳定地上升。对丰田公司本身而言，“先驱”计划的另一个益处是栽培了年轻的工程师。现在，他们已经了解到发展新技术需要投入怎样的工夫（丰田模式第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出才与团队）。丰田公司也通过“先驱”计划而发展出复合动力引擎的新技术能力，现在，该公司已经开始销售重要零件给其他汽车制造商。此外，丰田也在其产品发展流程中实施了彻底创新，并将其应用在所有汽车的发展流程。从这些方面来看，“先驱”计划的报酬是无价的，其投资成本也就显得微不足道了。“先驱”计划的重要性在于学习，在整个过程中，丰田的员工不得不靠自己去解决许多问题，他们既获得了知识，又提高了自己的能力。

丰田的新产品发展流程

丰田领导高层对“先驱”计划所拟定的看似不可能做到的截止期限，以及“先驱”计划工程师们所遭遇到的无数技术性挑战，使丰田公司原本就已经很优异的产品发展流程再度得到显著改进，其主要方式有二。

大 部 屋

跨部门团队和总工程师几乎天天都在同一个房间（在部屋）里共同努力。依据丰田公司的传统，在规划阶段，总工程师得出概念后，就前去和设计团队与规划团队讨论此概念，根据讨论结果拟出一个具体计划。在“先驱”计划中，来自设计、请评估与制造等部门的专业人员所组成的一支团队和总工程师一起坐在了一个大房间内，就地实时作出决策。参加此团队的成员不只是设计工程师，还包括生产工程师，因此，他们得以在一起进行密集性的讨论。为促进这些讨论，此房间内装设了计算机辅助设计（computer-assisted design, CAD）终端机。后来这个房间就是众所周知的“大部屋”。“大部屋”的主要功能有二：信息管理与现场决策。有时候，这种讨论过程可能得花不少时间，但在“大部屋”里，所有关键人员全都聚集在一起，可以当场作出决策。在“大部屋”里有许多视觉管理工具（“丰田模式”第7项原则）——绘制的汽车图、查核日程表等——使团队成员可以迅速了解他们目前在此计划的各层面上的进展情况。
团队成员聚集在此大房间的频率如何呢？内山田武说：“视情况而定，不过，通常整个团队至少每两天就聚集一次，一天聚集在’大部屋’，另一天，总工程师待在他自己的办公室里。’大部屋’是个争论的战场。”在“先驱”计划以前，总工程师是掌控一切的个人。但是，自从“先驱”计划产生了“大部屋”后，掌控计划是跨部门团队。“大部屋”现在已经变成丰田公司产品发展流程中必有的“标准设备”。

同步工程

如今，在丰田公司，制造工程师和生产工程师在设计流程的初期阶段就已经开始参与产品的发展——早在产品概念的形成阶段，他们就已经开始和设计工程师共事，提供有关于制造方面的意见。这种在早期阶段就开始密切合作的情形，在汽车业界是相当罕见的。在“先驱”计划之前几年，丰田就已经开始采用这种同步工程。但是，内山田武强化了这种制度。由于在“先驱”计划的发展过程中，涉及太多新东西，时间又是如此紧迫，因此，各单位之间，以及“先驱”的设计与制造之间，需要非常密切的合作。
由于这些创新方法，再加上所使用的计算机技术的创新，现在，丰田公司在日本的衍生汽车产品发展流程已经缩减至12个月或更短，相较于绝大多数竞争对手需要花上两倍长的时间，实在是相当杰出的成就。不过，丰田公司的产品发展流程的基石并不是计算机或企业变革，而仍然是总工程师，以及他和丰田的工程师们在实际工作中所运用的丰田模式的14个原则。内山田武表示：
总工程师所扮演的角色并没有太大改变。他的个性以及他如何设法使人员共同合作两方面仍然扮演着重要作用。总工程师的个性、毅力与能力是决定一款新车能否成功的主要因素。
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2010-6-2 08:44:54
其他经实践的原则
在前面的故事叙述中，忽略而未提及丰田模式的第2至6项原则（归属于第二类：正确的流程方能产生优异成果），它们主要和丰田公司用以处理细节工作的流程有关。这些原则（建立持续而无间断地流程；使工作负荷平稳化；在问题出现时停止流程，以确保高品质；标准化）对产品的研发工作及推出这些突破性的新车至关重要。它们是日常流程中的细节，使得G21团队在确立技术性概念后，得以在创下纪录的时间内实现“先驱”的发展与问世。
在“凌志”与“先驱”的故事中，还可以看出丰田模式其他重要原则的应用，包括：
第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。“凌志”与“先驱”计划都是着眼于公司未来的长期投资。当“先驱”计划刚起步时，没有人知道复合动力车有没有前景。但是，丰田公司决定当先锋，赌复合动力车是有未来的一项投资。于是，“先驱”计划获得了最优秀的人才，而且得到了公司最高层的全力支持，他们全都觉得他们所进行的计划关系到丰田公司的未来。同样地，当初谁会知道“凌志”能不能成功地渗透到长久以来由欧洲汽车商称霸的豪华车市场呢？这些计划都是着眼于未来的投资，而非以短期获利为目的。
第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。这两上计划都是由全力投入、承诺使计划成功的领导者所主导。一般而言，丰田公司的总工程师就是该公司领导理念的缩影。他们在此体制下成长，从最基层的工程工作做起，历经15～20年的工程历练，逐步肩负起计划管理者的责任。他们被选中担任总工程师，全因为他们在多年经验中发展起来的技术与领导能力。他们似乎很符合铃木一郎在发展“凌志”车款时所采用的“既A且B”原则：他们是领导者，但也是杰出的工程师；他们是有远见的人，但他们也了解发展新车的最枝细节；他们是独立的思考者，做他们认为最有利于顾客与产品的事，但他们也擅长运用丰田的网络取得所有必要的资源与支持；他们做其他经理人可能会委任给他人的许多工作，但他们也擅长激励所有参与计划者，使他们做到看似不可能做到的杰出工程工作。
第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。很显然，丰田的总工程师是目标导向与时间导向的人，但他们总是愿意暂退一步，考虑各种可能的选择。在“凌志”与“先驱”计划中，最了不起的事之一就是总工程师“不妥协”的态度，在极大的时间压力下执行看似不可能的任务时，许多领导者往往会说：“好吧，让我们选择一个方向，就朝此方向去做”，但是，看看在“先驱”的整个发展过程中，内山田武总是暂退一步，说“让我们先暂停下来，好好省思”（反省）；或是“让我们再重新思考到底这是一个怎样的计划”；或是“我们来测试世界上所有可能的复合动力引擎设计吧”；或是“我们来场设计竞赛，让所外形设计工作室提出它们的设计方案”（参见第十九章）。铃木一郎决定通过实验及尝试新构想，做引擎技术、空气动力学、省油效益等领域中从未有人做过的事，这似乎不是一个理性者在必须快速完成工作时会做的事。但是，丰田模式的核心原则之一就是在作决策时充分考虑，而不是快速选择一个方向，然后朝此方向加速。充分探究所有可能的选择，考虑每个选择的利弊，并咨询所有相关伙伴的意见，这些原则与做法使丰田公司在一旦作出决定后，便能快速执行，而不需要再回过头去重新决策。
丰田是一个保守的公司吗？是的。丰田是否非常缓慢地作出改变？是的，在某些改变上是如此。丰田是创新型公司吗？显然是。就这方面来看，丰田本身是铃木一郎的另一个“但同时也”（yet）的实践者：脚步缓慢，以过去为基础，充分考虑决策的所有含义，但同时又积极进取地以突破性的杰出产品向市场出击。这就是丰田模式。


第二部分  丰田模式的做事原则
第七章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员，产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。

——丰田汽车销售公司前执行副总裁

罗伯特·麦凯瑞（Robert B． McCurry）

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2010-6-3 12:22:10
第二部分  丰田模式的做事原则
第七章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员，产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。

——丰田汽车销售公司前执行副总裁

罗伯特·麦凯瑞（Robert B． McCurry）

在过去数十年，世界资本主义社会经济制度的主流观点依然存在。普遍抱着的信念是：若个人与企业追求他们的私利，供给与需求就会自然而然、奇迹般的带来创新、经济成长，及人类全体的经济福祉。相信人们只需做最有利于短期经济利益的事，一切自然会趋于顺利。这种想法令人感到心安，但是，以追求私利为带动经济成长的引擎，这种作为有其黑暗的一面。
我们已经在安然（Enron）及其他企业丑闻中看到此黑暗面，也看到在这些事件的余波中，社会大众对大型企业及企业主管的道德操守产生了极端不信任。我们也看到，当碰上经济不景气时，数以百万计的人们丢掉了饭碗，去自谋生路。

比赚钱更重要的使命

在资本主义世界里奋斗竞争的现代企业，能不能在赚钱的同时也做正确的事，即使这意味着不总是把短期获利摆在第一优先目标？我个人认为，丰田公司对企业界作出的最大贡献是提供了一个范例，证明这是能达到的境界。
在我拜访日本及美国的丰田公司的工程部门、采购部门、制造部门的过程中，有一个主题特别凸显出来：我访谈过的每位丰田员工都保持赚钱以外的目的感，他们对公司有极大的使命感，且能够根据公司使命来辨别是非对错。他们从他们的日本前辈那儿学到了丰田模式，获得了一个一致的信息：做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会的事。
丰田公司强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图仿效丰田的公司未能领略与掌握的要素。
在为撰写此书而拜访丰田公司的主管与经理人时，我询问他们丰田公司在企业界存在的目的，所获得的答复非常一致，例如北美地区丰田汽车销售公司的执行副总裁、首席运营官，同时也是丰田公司的两位美国籍常务董事之一吉姆·普瑞斯（Jim Press）向我解释道：
我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了我们手中持有的公司股票价格能上涨，或是其他类似目的，而为了能够对未来进行投资，使我们能继续生存运营，这也是我们的投资目的。同时，也是为了帮助社会、帮助社会，对使我们幸运地得以经营事业的社区作出回馈贡献。我有太多的例子可以说明这点。
这并非指丰田公司不重视削减成本。在二次大战刚结束时，丰田公司几乎破产，导致该公司创办人丰田喜一郎辞职以示负责。丰田发誓变成一个无负债的公司。自从大野耐一开始在工厂提倡杜绝浪费开始，降低成本就成为丰田公司所热衷的工作。杜绝浪费与降低成本的行动性往往导致必须把某些员工从某生产线或作业小组中撤出，安置于其他职务，这样未来便可以少雇佣一些员工。现在的丰田公司设有一个严格的“总预算控制制度”（Total Budget Contral System）,使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
我请教所访谈的许多丰田经理人，消减成本是不是该公司的优先要务，他们笑着答道：“你必须亲身体验丰田对成本的敏感程度后，才会了解事实，丰田对成本是锱铢必较呢！”但是，降低成本并不是主导丰田公司作为的最根本原则。举例来说，丰田并不会因为销售业绩的暂时衰退而立即裁员。丰田公司主管了解他们在公司历史中的地位，他们努力的是长期的哲学使命，从而把公司带向下一个境界。丰田公司就像一个会自我成长的有机体，持续保护、繁衍、栽培下一代，使它得以持续成长、壮大。在这个不信任企业主管道德操守、讽刺大型资本主义企业对文明社会伤害多于贡献的时代，丰田模式提供了另一种典范，展示它如何使将近25万名员工朝比赚钱更重要的共同目标努力奋斗。丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与经济创造更高价值。
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2010-6-3 12:22:35
做有益于顾客的事

我请教普瑞斯，是如何学会丰田模式的。他告诉我，他之所以加玫丰田公司，原因之一是想离开福特汽车公司。福特公司的环境令他觉得在企业应该做的事和实际作为之间总是存在矛盾。普瑞斯说他社交场合总是避免告诉别人他在福特汽车公司服务。他解释道：
我总是听到福特车主向我述说关于他们的车子的种种问题，我目睹过在福特汽车经销商服务部门工作的最终结果。我曾经担任的一个职务是在把“雷鸟”（Thunderbird）车交付给顾客之前先试车，我很清楚顾客日后将会抱怨连连。直觉上，我认为那是我们做的不够。
相反，丰田总是设法使顾客感到满意，我觉得自己终于找对了安身之处。和来自日本的同仁共事是我的学习过程。来自日本的协调主管并非只是来美国指导丰田公司的发展，而是来训练及发展美国的丰田员工。丰田的环境使你能做应该做的、正确的事。丰田不是一个光说不练的公司，他们不多说什么，只是付诸实际行动。这是我们亲眼所见、亲身经历的。
普瑞斯以一个早年发生的故事为例，说明丰田公司如何在1971年的“尼克松冲击”（Nixon shock）中坚持做有益于顾客的事。1971年，尼克松总统强制征收进口附加税，与此同时，日元也开始剧烈波动。
当时，在经销商那儿，任何时候，相同的车款都有3种不同价格——3种不同的经销商成本，当然就会有3种厂商建议零售价（MSRP）。你走进3间经销店，相同的1971年产“Coronas”，相同的颜色、相同的规格，但却是3种价格，因为3家经销商的成本不同。当时的情况真是一团混乱！在当时，我们是一家刚成立没多久的公司。最终，尼克松的加税案被推翻。但是，政府并没有把税退还给我们，可我们仍然把先前顾客与经销商购车时多支付的税退还给了他们。这么做当然使我们发生了损失，可是我们这么做是为了使顾客满意，并赢得长期顾客关系……当时，只有丰田这么做。我们事先征得日本公司的同意，而且当时的丰田并不是一家很赚期、财务雄厚的公司，而是在挣扎着生存。
普瑞斯接着谈到1996～1997年间的“凌志”故事：
我们创造非常独特的“凌志”驾驶与乘份经验，希望能达到新的驾乘品质，为此，我们的轮胎合成材质相当柔软。顾客的驾乘感觉极佳，轮胎也符合我们的规格标准，但并不像顾客预先希望的那样耐久。我想，大约有5%～7%的顾客抱怨轮胎的寿命。对我们而言，这是非常严重的事，因为我们过去的顾客抱怨比例远低于1%。因此，我们对采用这批规格轮胎的所有“凌志”车主寄发了500美元折价券，并对轮胎造成的不便及提早磨损情形致歉。其中许多车主早已经把他们的“凌志”卖掉了。对待那些你其实毫不亏欠的顾客，应该像如何对待那些毫无反抗之力者一样，这才是真正的试金石。

借鉴丰田：
新联合汽车制造公司赢得员工的信任
20世纪80年代初期，丰田和通用汽车公司共同创立了一个合资企业——新联合汽车制造公司（New United Motor Manufactur-ing，简称NUMM），这是丰田公司在海外的第一个工厂。丰田不想自己单打独斗，因而同意把丰田生产方式的原理传授给通用汽车。丰田提议接管通用汽车于1982年在加州弗里蒙特关闭的一座轻型卡车工厂，用丰田模式的原则来经营这座工厂。当时担任丰田公司律师，如今为北美地区丰田汽车制造公司资深副总裁的丹尼斯库尼欧（Dennis Cuneo）解释道：
在当时，人人的观念是丰田生产方式只会把员工弄到累死。他们以为，丰田生产方式基本上就是“加快速度”！事实上，我记得在工会大楼和工会领导人召开第一次会议时，一位叫格斯·比利的男士，坐在会议桌的另一端。当时，我们正在谈论丰田生产方式及改善等等，他说：“在我听起来，它就是加快生产速度，所有这些建议的背后概念就是这样，试图建立你离开这个工作。”
这是一种孤立、敌对的态度，即使是过去由通用汽车公司经营这座工厂时，当地工会也以激进好斗闻名，甚至达到未经总工会批准就进行罢工的地步。可是，当丰田接手此工厂的经营管理后，丰田并未接受通用公司的劝诫，反而决定让美国汽车工会（United Automobile Workers，简称UAW）当地分会及当地工会的特定代表重返此工厂。库尼欧说：
我想，此举令通用汽车公司感到惊讶，一些劳动力关系幕僚劝诫我们不要这么做，但是，我们决定冒险。我们知道，先前的通用员工需要领导者，而工厂委员会（Shop Committee）由从员工中自然产生的领导者所组成。我们必须改变他们的态度与看法，因此，我们把工厂委员会成员送到日本3个星期，让他们亲身经历到底什么是丰田生产方式。他们带着改变了的看法返美后，说服了工厂里那些持怀疑心态的同仁，告诉他们，丰田生产方式其实并非他们原先想像的那么糟。
实际上，在丰田的新经营管理下，当这座旧工厂于1984年重新开张运营时，它的生产力、品质、速度及存货周转率等，全都超越通用汽车公司在北美地区的所有其他工厂。此工厂经常被用来当成范例，展示丰田生产方式如何成功地被应用于工会化的美国工厂，而此工厂的员工长期沉浸于通用汽车公司的传统文化中，并全长期处于工会与资方传统的敌对关系中。库尼欧表示，关键在于赢得员工信任：
我们一开始就设法赢得员工的信任。在1987～1988年间，通用汽车公司在“诺娃“（Nova）车款的销售上遭遇困难，他们大举砍掉对我们这座工厂的订单。于是，我们必须减少生产，只能实现约75%的产能。但是，我们并未裁掉任何一位员工，我们把员工编入改进团队，为他们找到其他合适的工作。我们在NUMMI做的所有事当中，最努力的就是设法赢得员工的信任。
库尼欧表示，通用汽车公司当初加入此合资企业的主要目的是把小型车的生产外包。当通用对丰田的生产方式了解更多之后，他们越发兴趣盎然地把NUMMI当成一个学习实验室。数百位通用的主管、经理人及工程师到NUMMI，为的是学习丰田生产方式，然后返回通用公司而加以应用。
我曾经拜访过通用汽车公司在美国及中国内地的工厂，其“制造流程圣经”十足是丰田生产方式的版本，最早是由迈克·布鲁尔（Mike Brewer）所撰写，他正是被通用公司送往NUMMI学习丰田生产方式的早期“校友”。通用汽车公司的“全球制造方式”（Global Manufacturing System）完全是丰田生产方式的翻版。
不幸的是，通用花了15年的时间才真正开始认真学习NUMMI的经验。在开始认真学习后，又花了15年的时间才真正看到生产力、品质及全公司的改善。
你可能会问：“为何丰田会把它珍贵的精益制造方式传授给它的主要竞争者之一的通用汽车公司呢？”创立合资企业的动机有很多，不过，丰田本身至少有一个重要考虑：它认识到通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，且正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用改善其制造水准，就等于是帮助社区与社区，同时也为美国人创造高薪资的制造业工作。丰田公司的资深主管谈到，他们想感谢美国在二次大占后帮助日本重建工业。他们不是光说不练，也不是在空中画大饼，他们是真的想这么做。
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lijd75
2010-6-3 12:23:19
别让决策伤害到信任与相互尊重

丰田公司认识到，维持员工的饭碗是它对社区与社区的责任之一。该公司是美国运营最久的制造部门——名为“TABC”的卡车车床工厂——就是一个极佳的例子。
20世纪60年代，美国对进口卡车强制征收名目为“鸡肉税”的3%附加税，以报复欧洲国家拒绝进口美国的家禽肉类。为规避这项税，绝大多数进口卡车的公司改成进口没有车床的卡车，因为没有车床的卡车被视为零部件，然后在码头焊接卡车与车床。丰田公司也想规避此附加税，但最后还决定在美国本地制造车床，因为这么一来使可以创造当地的就业机会。丰田选择的设厂地点在加州长滩（Long Beach），因为那儿靠近丰田卡车输入美国的港口。
TABC其实是第一家认真且成功地应用丰田生产方式的美国公司，今天的TABC拥有600位员工。2002年6月，TABC在长滩庆祝该公司创立30周年。但是，这原本可能是一场开不成或不开心的庆祝会，因为丰田公司在2001年决定把卡车车床制造业迁移到位于墨西哥较廉价的劳动力。不过，这个故事以不同的结局收场，原因是丰田公司遵循了丰田模式的原则。丰田有许多理由想在墨西哥设立卡车车床工厂，包括在卡车销售地制造、规避加州愈来愈苛刻的环保法规，在这些环保法规下，丰田必须对美国的工厂进行可观的新投资。
    以下是库尼欧对丰田的处理方式，及为何该公司没有裁掉任何一位员工的解释：
长滩工厂是30多年的老工厂了，谁会选择继续维持加州的制造运营呢？许多公司都在寻找借口关闭它们在加州的制造厂，可是，我们及日本丰田公司的管理高层认为TABC的员工一直表现的很好。在有限的资源下，他们仍然确实地实行丰田生产方式，若关闭它，对这些员工很不公平，也会对丰田其他工厂的员工传达错误信息，认为我们以不公平、惩罚的态度对待那些表现良好的员工。因此，我们试图为TABC寻找其他工作。在我服务于NUMMI的20世纪80年代后期，通用汽车公司关闭了它位于辛辛那提诺伍德（Norwood）的工厂，那是一间生产力颇高的工厂，制造“火鸟”(Firebird)和“卡玛洛”(Camaros)车款。但为了短期经济效益，通用公司关闭了这座工厂，把生产线全部移往加州范奈司(Van Nuys)的工厂。我记得，当时服务于NUMMI的一些通用员工痛心地说：“诺伍德工厂的生产力真的改善了很多，但是，看看我们怎样对待它？我们把它关闭了。”所以，你看，你要求生产线的员工竭尽全力，设法做得更多以改善生产力，但是，他们获得了什么回报？如果他们每周领工资，一旦碰上不景气，就领到调整雇用通知，你很难促成你所期望与需要的信任和相互尊重。你不能光在嘴巴上说人力资源是我们最重要的财产，你必须每天做到言行一致，这就是丰田的方式。一切都回归到利益关系人这个总体理念。如果把华尔街的金融分析师视为丰田公司最重要的利益关系人，我们就不可能不顾短期经济利益而照顾员工。这是非常不同的理念，而丰田总是坚持这个理念。
我和库尼欧的访谈是在2002年2月。当时，丰田虽决定要为TABC工厂及员工找到新工作，但还不明确公司是否要继续维持此工厂的运作。到了六月，TABC工厂庆祝建厂30周年，以及和日商日野汽车公司（Hino Motors,丰田持部分股份）的新合作事业，丰田帮助TABC扩展到制造新型卡车，使其成为自1984年NUMMI设厂以来，第一家在美国加州设立新卡车组装线的工厂。
一篇有关于此周年庆的报道中提到：“在今天的周年庆中，TABC也对10个当地企业分别赠予2000美元支票，以感谢此社区对该公司30年来的成功所作出的贡献。此外，该公司也表扬了10位自公司于1972年创办以来就服务至今的资深员工。“
丰田不但没有裁掉TABC的600名员工，还举办了周年庆，并捐赠资金给社区组织。从那时起，丰田赋予TABC这座位于加州的高成本另外一项责任――每年为“塔可玛”（Tacoma）卡车制造6.8万具四气缸引擎。在绝大多数公司看来，就短期经济效益考虑，这绝对是没道理、不合逻辑的决定，但是，丰田坚持丰田模式的第一项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田并非以季度预算来衡量此投资，而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的。当然，丰田公司也知道，这个工厂熟练且努力的员工们必定能应用丰田生产方式持续地改进品质，去除浪费。丰田相信这才是带动长期获利的主要因素。
以下是丰田对社区具有强烈责任感的另一个例子，节录自我和库尼欧的谈话内容：

丹尼斯：“两天前，我收到丰田日本总公司一位资深常务董事的照会，提及我们的肯塔基州乔治敦（Georgetown）工厂附近一些住家对工厂发出的气味提出抱怨。这些住家很靠近工厂，当初我们设厂时，就应该买下这些房子。最近，我们划拨一些资金，想买下这些房子。可是，这些屋主以抱怨工厂发出的气味作为讨价还价的筹码。这些抱怨一传到日本，我们就立刻收到资深常务董事的关切，询问我们打算如何处理这些抱怨。我们的政策原则是绝对不违反法令规定，因此，工厂绝对不会有排放的气味违反规定的事情。那些抱怨纯粹是为了谈判筹码，因此，我必须向这位常务董事解释这点。”
杰弗瑞：“有好几个住家吗？”
丹尼斯：“两家。”
杰弗瑞：“两家提出抱怨，常务董事就写信来关切？”
丹尼斯：“有两个家伙抱怨的动作很大，因为他们想借此把房子卖更高的价钱，所以，这位常务董事来信说：‘不得违规，这是我们的政策原则。’你想，若是你接到这样的照会，你认为它代表什么意思？”
杰弗瑞：“我会作出几种假设，其一，就某种程度上，这和日本人的个性与作风有关，日本人非常关切和谐或不和谐的问题，甚至到达偏执的地步，对发生于美国的任何问题都极度敏感，深怕造成和政府之间的紧张关系。或者，我认为可能会和价值观有关。你认为呢？”
丹尼斯：“当然，我们会避免发生违反管制或法律的问题，不过，这和价值观的关联性比较大。丰田致力于环保，我们的政策是不违规，这是我们的8项全球绩效指标之一，其他指标还包括品质、生产效益等。”
你可能会质疑丰田的动机并不是那么单纯。当然，一个渗透到美国如此重要的市场、拥有可观市场占有率的日本公司必须非常小心任何负面报道可能带来的政治性后果。但是，丰田的不违规政策并非只出自单纯的政治动机，丰田公司的主管们确实在竭尽全力去做正确的事。
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lijd75
2010-6-3 12:24:57
依靠自我与责任感来决定自己的命运
     在谈了日本汽车业发展史的论述中，我最喜欢的著作之一是由迈克尔∙库苏马诺（Michael Cusumano）所撰写的《日本汽车工业》（The Japanese Automobile Industry）一书。库苏马诺在这本书中详细比较了日产汽车公司和丰田汽车公司的发展演进，并清楚地阐述了这两家公司采用的不同发展轨迹。
     其中，这两家公司的一项重要差别在于丰田总是选择依靠自我和“让我们自己来”，而不是依靠外面的事业伙伴。举例来说，当丰田想跨入豪华车市场的时候，它并不是买下宝马汽车，而是自行从无到有地创立豪华车事业单位，为的是能够自行学习及了解豪华车，这正是现地现物的精神。
就像过去的农夫自己盖房子、修理器具、聪明地解决自己的所有问题一样，丰田汽车公司以极有限的资源从小规模做起。每个人都要做每项工作，做制造一部车所必须做得一切事情。事实上，在20世纪30年代，丰田自动织布机公司总裁儿玉利三郎（Risaburo Kodama）认为汽车事业风险太高而不愿意百分之百地投资于新的汽车事业，只出资极小部分。因此，丰田汽车公司必须学习凡事靠自己。
     许多公司都会声称他们也重视依靠自我的原则。不过，丰田在创立时期就已经实践了此原则。丰田汽车公司创办人丰田喜一郎说：

      
我的父亲没有受过什么教育，它唯一的长处就是永远相信一件事：日本人有潜藏的能力。自动织布机就是这个信念下的产物。

     丰田佐吉的儿子，同时也是丰田汽车公司创办人、第一任总裁丰田喜一郎继承并实践了其父亲依靠自我的理念。20世纪20年代，当他还是工程系学生时，他并非只是去上课并通过考试的学生而已。在那段期间，他像父亲一样，也发明东西，他在1926－1928年期间尝试过发明制造汽车的流程。熟知丰田历史的普瑞斯解释丰田喜一郎所创办的这家新汽车公司如何实践这种“自己动手”（DIY）的理念时说：
        
从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个。但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必须回溯到最源头。就是这种理念使丰田与众不同。


后来，当其他日本汽车制造商愿意向美国汽车制造商购买配件以组装成它们的汽车时，丰田却选择参考各种美国汽车的不同设计，自行设计与建造汽车。实际上，丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约就发展车辆的日本汽车公司。它不想依靠外援。
     不论就实质或心理层面而言，丰田公司和日本的其他方面都有某种程度的“隔阂或差别”。丰田公司坐落于偏远地区，你得向名古屋（虽是日本的重要城市，但非最大都市）走，乘很久的火车，再转搭出租车，才能抵达丰田公司总部。即便现在有丰田公司和其供货商设立其中，当地还是一片郊区景致。丰田的主管很骄傲地声称，他们是不谙人情世故的乡巴佬。在我拜访肯塔基丰田汽车公司前任总裁、丰田公司董事北野干雄（Mikio Kitano）时，看到他办公室里摆放了一只大猩猩填充玩具，他向我描述自己像只猿猴――不像东京大城里那些深谙人情世故的人们。
     在丰田公司，伴随依靠自我的是对成败负责。在丰田公司自己发行的《丰田模式2001》（Toyota Way 2001）中提到：“我们努力去决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们对自己的行为负责，我们对维持与提高创造价值的技能负责。”
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lijd75
2010-6-3 12:25:22
丰田的使命陈述与指导原则
     表7－1节录比较了北美地区丰田汽车制造公司与福特汽车制造公司的使命陈述。福特的使命陈述似乎很合理，该公司期望成为其产品与服务领域的领导者，并持续改进以使以其事业越来兴隆，并对股东（企业的所有权人）提供合理的报酬。

表7－1 丰田公司的使命与福特公司的使命
北美地区丰田汽车制造公司的使命
福特汽车公司的使命
1．身为一家美国公司，对社区及美国的经济成长要作出贡献。
2．身为一家独立公司，对员工的稳定与福利作出贡献。
3．身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献
1．福特在汽车、汽车相关产品与服务，及其他更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者。
2．我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东（企业的所有权人）提供合理的报酬。

     相较之下，尽管丰田已经在纽约证交所挂牌上市，但丰田的使命陈述中并未提到股东；它甚至未提及产品品质，尽管我们都知道丰田内部热衷于品质。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品，这只是实现该公司使命的必要条件而已。根据这份陈述，丰田真正的使命有3部分：
1．对运营所在地国家（外部利害关系人）的经济成长作出共享。
2．对员工（内部利害关系人）的稳定与福祉作出贡献。
3．对丰田公司的整体成长作出贡献。

     这里传递出的信息是：丰田公司必须促进社会的成长，否则它就无法对内部或外部利害关系人作出贡献，这就是为何它必须制造优良产品的理由。丰田激励全体员工对公司作出贡献，在丰田名留青史；它真诚地希望同仁们能学习与成长，能投资于长期技术，创造持久的顾客满意度，使顾客一再上门，终生成为丰田的顾客。
     表7－2是从丰田公司内部文件中获得的指导原则。丰田在展开全球化扩张行动后曾修改过这份指导原则，以强调公司身为全球企业公民的责任。这些指导原则足以表达丰田对其事业伙伴的稳定、长期成长与互利所持的责任感。

表7－2丰田汽车公司的指导原则

1．崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的企业活动，以成为世界的优良企业公民。
2．尊重每个国家的文化与习俗，通过在社区的企业活动以对当地国的经济与社会发展作出贡献。
3．致力于提供干净且安全的产品，通过我们所有的活动以促进各地的生活品质。
4．创造与发展先进技术，提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求。
5．培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视劳资双方互信及相互尊重的企业文化。
6．以创新的管理追求与全球社区协调一致的成长。
7．和事业伙伴共同致力于研究与创造，以实现稳定、长期增长及互利，并且敞开心胸拥抱新事业伙伴。


     不幸的是，大多数公司仍然短视近利。我在全球各地发表有关丰田公司的演讲时，经常听到的问题显示了无数公司只为今天的获利着想，例如：



·若发生重大不幸而使供应链中断，丰田还会继续实施准时生产的原则吗？

·当某座工厂所生产的特定产品生意非常糟时，丰田不会裁员吗？

·若丰田不裁员，他们如何安置员工呢？


·现在，丰田既然已经在纽约证交所挂牌上市，难道它不会更加关切季度获利吗？

·丰田投资于“快速切换”与“适当规模的设备”技术以创造“一个流”，它如何使

这种投资成本的报酬合理化？


所有这类短视近利的问题，其答案很简单：丰田的企业决策是以其长期理念为导向的，它不会随意、轻易地放弃这些理念，惟有当世界发生彻底且根本的变化而威胁到公司之长期生存时，丰田才有可能改变它在制造、投资，及人员管理等方面的理念，而且它会先经过充分分析后，才作出改变。
本章所讨论的丰田理念并不是一夜之间产生的。因此，丰田也不会在一夜之间改变它们。曾经在丰田公司担任过经理的约翰∙
殊克（John Shook）回顾他在丰田服务时学到的东西，对此做出了很好的解释：


许多年前，丰田公司直觉到它必须专注于求生存，并且整合所有运作以确保生存，因此，丰田生产方式之产生是为了把所有活动导向一个目标：支持公司生存下去。这和狭隘的赚钱目标大大不同，虽然在最实际工作绩效的最细微情况方面，它们可能看似几乎相同……在此，我断定，丰田已经形成有史以来最具成效的工业组织。此组织的核心是专注于其本身的生存，就是这个重心使丰田能够运作得像个自然有机体一样，并得以演进出一个真正能应急得制度。
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lijd75
2010-6-3 12:25:50
拟定坚定的目标，名留青史
     每当思考丰田公司及其运作方式时，我总是会想起品质大师戴明的忠告――坚定的目标（constancy of purpose）丰田总是朝着坚定的目标前进，因此，不论你哪一年打赌公司会获利，大概都是十拿九稳；不论你哪一年打赌丰田的营销业绩会比前一年更增长，你也大概都稳赢不输。你不会看到丰田公司突然在某一年出现巨幅增长或重大的策略转变；你也不会看到该公司发生“改朝换代”，由新“政权”出掌，并大刀阔斧地使公司改头换面。
     你看到的丰田是缓慢、稳步地逐年向前迈进。我相信，这就是戴明所向往的“坚定的目标”――不短视近利，并坚定于目标的执行。丰田模式为的是替顾客、员工及社会创造价值，它为丰田公司提供了一个短期与长期决策的架构，使员工为一个最重要的共同目标而团结努力。

一个值得警惕的故事：
克莱斯勒公司文化的破坏

     任何熟悉李∙
艾科卡（Lee Iacocca）领导克莱斯勒汽车公司重生事迹的人都知道，艾科卡当年所作的最佳产品决策之一是投资于“K-Car”。“K-Car”是20世纪80年代推出的所有新型客车的基础，它使80年代的克莱斯勒起死回生。接着，艾科卡于90年代主动退位，让其他优秀的领导人如鲍伯∙
伊顿、汤姆∙
史托坎普（Tom Stallkamp）、鲍伯∙ 卢茨、法兰科伊斯∙ 卡斯坦恩等人能有机会改造克莱斯勒。

在那段时期，克莱斯勒把重心放在产品发展上。该公司仿效本田汽车公司的模式，设立汽车中心，把旧的职能型企业改组为产品导向型企业。负责电器零部件、车体工程、底盘工程、制造工程等作业的工程师，全部集合于由一位总经理领导的某个汽车中心。这位总经理扮演的角色类似于丰田汽车公司的总工程师。这些汽车中心团队只有一个目标――以低成本研发和生产出顾客愿意购买的汽车，使克莱斯勒赚钱。这种新制度使克莱斯勒推出LH系列的汽车[包克莱斯勒“协和”（Concorde）、道奇“无畏”（Dodge）等车款]、现代型的迷你客货车（minivan）、克莱斯勒“彩虹”、越野车“吉普”（Jeep）系列中获奖的“Grand Cherokee”车款，以及独特但甚受欢迎的“PT巡洋舰”（PT Cruiser）。

每个汽车中心的总经理从上一任总经理及企业中学习。至少在产品发展方面，这样的学习使他们的能力逐渐增强。与此同时，史托坎普对克莱斯勒公司的采购进行了改革，创造出所谓的“美国版系列”（American keiretsu），这是杰弗里∙ 戴尔（Jeffrey Dyer）发表于《哈弗商业评论》（Harvard Business Review）的一篇研究论文中所给予的封号。克莱斯勒很快就变成全世界最赚钱的汽车公司――并非总获利最高，而是以平均每部车的获利而言。

丰田对这些情形感到忧心。在此之前，，没有一家美国汽车制造商能够发展出足以与丰田抗衡的公司文化，但如今，克莱斯勒已经开始走上轨道了。

然而，对丰田而言，“幸运”的是，克莱斯勒被德国的戴姆勒集团（Daimler）并购，克莱斯勒的复兴于是划上了句点，对丰田公司造成的威胁来得快，去得也快。2000年，克莱斯勒再度濒临破产边缘，勉强损益两平，这到底是怎么回事？

最初，戴姆勒和克莱斯勒的结合看似势均力敌的企业合作，双方可以互相学习和优点与长处，但很快就显示出，这是一桩彻头彻尾的单方接管。当然，在任何接管行动中，必然或多或少地会铲除那些抗拒变革的老园丁。于是，离开的是那些才开始真正为克莱斯勒有所建树的优秀领导者。他们努力建设的东西也随着他们离去，剩下的只是相尽办法靠短期的删减成本来重振生产力。克莱斯勒失去的还有史托坎普建立的供货商伙伴关系、信任，以及在发展新汽车时的技术分享。
我们不清楚戴姆勒集团收购克莱斯勒的长期目的。就短期来看，从一个欧洲的豪华车制造商扩展到全力生产较低等级汽车的美国市场，这似乎是相当合乎逻辑的事。但是，戴姆勒真的彻底思考过整合一家文化截然不同的公司的含义吗？他们充分思考过美国公众意见的含义吗？他们审慎地思考过他们的收购行动与管理风格对现有的克莱斯勒公司文化有何影响吗？
戴姆勒破坏了克莱斯勒的领导力，等同于破坏了克莱斯勒所建立的、引以为傲的文化――那个使丰田等公司开始紧张的文化。戴姆勒非但没有保护并强化此文化，还通过彻底的删减成本而瓦解了它，从而铲除了克莱斯勒的长处。丰田汽车公司心里大概窃喜：“感谢戴姆勒，你做了一件我们不可能，也不会对竞争者做的事，你毁掉了它的文化。”

第二类原则

正确的流程方能产生优异成果


第八章 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团体成员因而成长，变得更加胜任。

――北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸
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金镶玉
2010-6-29 21:32:19
超好超强大的帖子·~~谢谢楼主分享！受教了！
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carlzhou06
2010-8-6 23:51:54
good , support
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operationdep
2010-9-28 22:46:16
继续，看到你的坚持！
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