中信重工进入我们的视野是在2007年。这年8月，它在与国际矿机巨头的竞争中获胜，成功中标澳大利亚SINO铁矿项目，为其提供世界上最大、最先进的12台矿用磨机。    “虽然打破国外垄断、替代进口仍是吸引眼球的关键词，但实际上，中信重工已经超越了这一点，从某种程度上讲，我们正在引领这个行业的变革。”2008年7月，中信重工总经理任沁新在一次媒体见面会上说。
    任说这句话时声音不大，但其蕴含的力量让我觉得震撼，也启发我们思考：经过改革开放三十年的发展，或许已经有那么一批中国企业，真的可以跻身国际阵营、而不再跟在国外巨头之后亦步亦趋？
    此后，我们一直关注这家公司的一举一动，验证任沁新的“引领变革”以及我们自己的推断，证伪或者证实。
    2010年初，第一组重达2000多吨的磨机已在常熟兴华港口安装完毕，运往澳大利亚SINO铁矿。这些磨机的关键部件直径达十几米，装在大卡车上格外引人注目。从洛阳运至常熟，日夜兼程需要十几天（它们不可能与其他车辆并排行驶）。
    如此巨大的矿用磨机对一家公司的设计、制造以及工艺、管理水平都是一场挑战，注定会在历史上留下痕迹。不过，若要引领变革，中信重工手中当然不能只有这一张牌。事实上，通过对该公司近五年发展脉络的追踪研究，我们欣喜地发现，中信重工的创新不是一瞬间的流星，相反，它具有非常强的持续性和延展性，在煤炭、矿山、冶金等所涉足的领域全面开花：2006年，推出余热发电；2007年，矿渣立磨；2008年，原料立磨；还有目前正在推向市场的褐煤提质高压成型机、矿用高压辊磨机、以及正在试验中的水泥窑消纳城市垃圾技术等，每一个项目都意味着几十亿元的市场空间。据统计，2009年，中信重工的新品贡献率已达70%。
    如果只是偶尔一两个产品具有开创性，或许可将之归为运气、上天垂青，中信重工显然不属此类。近几年来，我们一直在思索：像中信重工这样能够持续推出引领行业变革之新品的企业，在研发上有何独到之处？其创新DNA是什么？是否真的有一套办法可以保证创意的源源不断？如果有，可否进行跨界分享和交流？
    3月25日，IBM中国2010策略发布会。“去年，我们提出了‘智慧地球’的理念，今年，我们将继续这一主题。所不同的是，去年是预言，今年已经成为一种实践。”IBM大中华区董事长钱大群说。那么，好的观念如何落地？钱大群讲了三点：数据；新工具；新的领导力。在随后的演讲中，IBM大中华区副总裁、主管战略与企业发展部的于雪莉女士给大家展示了一张PPT，其中有一张图表将IBM对领导力的理解分成了十项要素：横向思维、开发IBM人员与社区、充分信息之上的判断等。
    2010年2月，《财富》推出了“最具领导力的公司”排行，IBM位居第一。于雪莉认为，IBM对其成员领导力的培养之所以如此成功，其核心在于有“规划性”，规则之一就是“加快培养”，及早发现有潜力的员工并给予更多的机会和挑战。甚至IBM中国研究院院长、大中华区首席技术官李实恭也觉得，在与客户开创新的价值的过程中，最难的其实并不是技术本身，而是彼此之间观念的交流，业务模式的变革。他补充说：“领导力的‘力’，就是可执行，在IBM，关于创新是有一套系统的，先做什么，再做什么，很明确。”
    看到了吧？对IBM这个蓝色巨人来说，不管是领导力，还是创新，都是“可学习、可培养”的。我们知道，原材料经过一道道加工工序，就能产生预期中的成品；那么，创新也可以如法炮制吗？
    2007年，当我们瞄上中信重工时，就对它抱着这样的期待。那时的任沁新，也正在进行类似的思考：如何让企业无意识的行动系统化、规范化？可否总结出一个办法、一套流程，让创新可以像产品一样“被制造”？
    2008年以来，我们与任沁新进行了数次交流，并去公司实地调研，以期将我们的思索结合中信重工的实践，探索出一些可资借鉴之处。中信重工原名洛阳矿山机械厂，1993年加入中信集团并更名，主营业务是为煤炭、矿山、冶金、建材等行业提供成套装备和服务。2004年，任沁新被任命为总经理；目前，他已在中信重工度过了36个春秋。
    2008年3月，在中信重工的年度“科技大会”上，任沁新正式提出了“技术先导”战略，这是一种针对未来市场创造需求的技术发展战略。
    在一次交流中，任沁新说：中国的许多企业之所以总跟在国际巨头后面走，是因为在初始研发阶段就已经落后了；因此，要想有所超越，就必须有前瞻性的眼光，聚焦未来；而“技术先导”的核心，就是“引导消费，创造需求”。与大家耳熟能详的“技术领先”相比，“技术先导”强调技术与市场的结合，关键在“导”字：仅做到技术领先是不够的，还必须能够占领市场。
    接下来的问题是：观念是很好，但如何落地？
    2010年3月，我们又一次来到中信重工，与其副总经理王继生、矿山机械工程设计研究院院长戚天明、党委书记曹新民、总经理助理瞿铁等几名中高层管理人员进行了深入交流，探求“技术先导”战略的实现路径。
    “公司的整体战略是依托‘云层理论’，定位高端市场，分解到各个具体部门都有相应的子战略为依托，其中之一就是‘技术先导’。”王继生说，“我们肯定有自己的独到之处。
    现在，中信重工将产品研发分为三类：其一，服务于现有市场的现有产品；其二，根据客户要求开发的新品，比如设备的大型化；第三部分，就是前瞻性的研发，即，现在没有客户，但预计将来会有市场。很明显，最后一种难度最大，因为它需要你跳出现有市场进行分析判断，带有一定程度的“预言”色彩。
    “智慧的地球”要由理念变为现实，核心之一就是数据，要开发新的工具搜集海量信息。但是，钱大群强调，除非你能从这些数据中提炼出以前没有的智慧，否则没有办法解决以前解决不了的问题。比如，我们可以追踪到现在路上的交通状况，但拿到资料以后要预估未来几小时的拥挤状况，就需要很高的智慧。所以，重要的不只是数据，而是从数据中提炼出的智慧。
    预言总是有风险的，因为它有可能背离现实。最开始的时候，中信重工内部也有怀疑：预先进行没有明确客户的研发，到底能不能创造市场？现在，随着项目一个接一个的成功，质疑声越来越少。而中信重工也从实践出发，梳理出一套“独门秘笈”，让我们一起分享。
    步骤1：好主意是如何诞生的？
    关键词：前瞻性
    自2006年起，中信重工每年都举行两次“技术营销结合会”，技术人员和营销人员坐在一起，讨论：现有产品运行中有哪些问题？用户询问最多的是什么？有可能进行哪些研发？这种头脑激荡往往会激发出一些好的想法——5.7米的原料立磨就是在2008年的一次会议上提出的。
    当然，这并不意味着所有的想法都要留到结合会上，否则，灵感早就不翼而飞了。事实上，中信重工早已形成了“喝茶探市场”的文化，营销人员和对口技术人员的交流非常频繁，甚至有人笑称技术“黏着市场不放”。
    “大的方向源自管理层，跟老板的胸怀和眼光很有关系；同时要调动更多人的积极性，鼓励他们提出创新思维，来说服领导层。”王继生表示，在中信重工的研发中，更多的具体建议来自一线人员，群策群力。
    结合中信重工近年的实践，我们将其思维方向进行了梳理：
    NO.1 哪些环节还可以升级、优化？
    中信重工对用户生产的各个环节都非常熟悉，对关键设备及工艺的能耗、运营效率等了如指掌，并洞察行业的技术趋势，借鉴理念为我所用。事实上，它是把自己当作用户，每天都在追问：哪些工艺可以精简？能不能用一台设备取代原来的两三台？哪个环节能耗最多？如何改进设备提高利用率？
    以水泥装备为例，5.7米的原料立磨就是这么开发出来的。以前，水泥厂普遍采用的是4.6米的原料立磨，5.7米的这么大的，并没有客户提出过。但是，经过研究论证，中信重工发现：只需将直径增加1.1米，立磨的工作效率就能翻一番，且可节电10%以上，而一台5.7米的显然比两台4.6米的投资要低很多。于是，果断决定投入研发。今年初，第一台立磨已经研制成功并售出。
    未来，在水泥后端工序球磨是不是也可以用立磨取代高耗能的管磨呢？甚至，研发出一种特殊的高压辊磨机，同时取代“辊压机和球磨机”两个设备？或许，这也是中信重工正在考虑的。
NO.2 哪些能量/能源还可以再利用？
    这同样是围绕产业链做文章，所不同的是，换了一种视角，将着眼点放在生产环节中尚未被充分利用的能源、能量上。典型的案例有余热发电和矿渣立磨。由于这两个都是与水泥生产线相联系的，所以我们先来看看生产水泥的主要流程（如图所示）：将石灰石、黏土、铁矿粉等主要原料混合起来经立磨进行生料粉磨后放入回转窑中煅烧，充分分解并发生化学反应形成熟料，然后出窑冷却，再加入石膏，经粉磨就可以分包出厂了。值得注意的是，由于制作工艺和技术的限制，在此流程中会产生大量低温低压的气体（即余热），无法充分利用。这一直是困扰整个水泥行业的一大难题。早在上世纪九十年代，就有人提出了“余热发电”的理念，但那时的工艺需要对余热进行“补燃”，造成新的消耗，所以没有引起水泥厂的普遍兴趣。
    2004年3月，中信重工“纯低温余热发电”立项，经过两年的研发及预热，2006年开始推向市场。由于经济效益明显（一条日产5000吨的水泥生产线配套的余热发电每年可为用户贡献的价值达2000多万元），且不需要补燃，对水泥厂的正常运转也不造成任何影响，一经推出，立刻收到市场的热捧。仅此一项，每年就为中信重工贡献20亿的收入。
    矿渣立磨的灵感源于那一堆堆无人问津的废矿渣。“炼钢即造渣”，钢厂在炼钢过程中会产生大量的废钢渣，过去，这些有很少含铁量的废钢渣大多被当做垃圾处理，每吨只卖十几元；矿渣立磨的出现改变了这一切。此设备可将废钢渣磨成具有良好化学活性的细粉，添加到水泥中得到强度更高的“矿渣水泥”。
    2007年9月，中信重工研制的国内首台大型矿渣立磨在江苏磊达股份有限公司投入生产。据该公司统计，此台矿渣立磨每年可为其创造利润约3000万元。不过，最高兴的可能是钢厂，过去难以清理的废钢渣一举变废为宝，每吨的价格飙升至90余元。
    这样，中信重工就成功在水泥生产主线设备上增加了两套附属设备——回转窑两端的低温余热发电和粉磨系统的矿渣立磨，并迅速成为水泥生产线的标准配置。这是一笔相当不错的生意：它意味着每卖出一条水泥生产主线，就有两套总价值高达8000多万的附属设备随之售出。
    NO.3 跨界、技术移植
    创新者的DNA到底有何不同？
    2010年3月的《哈佛商业评论》曾以此为题做过报道，文中将“联想”这一技能比作创新DNA双螺旋结构的骨架，而“质疑”、“观察”、“实验”等则是围绕这根主心骨的其他因素。甚至笑称苹果公司的斯蒂夫·乔布斯之所以创意不断，是因为他“一辈子都在探究彼此毫不相干的新事物”。
    中信重工的创新实践中也有类似的东西，只不过，他们进行的是基于核心技能的“相关联想”，用“技术移植”这个词儿或许更为恰当。
    将来，如果你在冶金、新能源等领域看到配套的余热发电系统，请不要感到惊讶。按照任沁新的想法，“余热发电随窑走”将是中信重工业务拓展方向之一——凡是有高温余热的地方，它都有用武之地。事实上，早在2007年，中信重工就与昇扬硅业签订国内首个硅冶炼余热发电总包工程。
    这方面的案例还有很多，比如，他们将源于煤炭行业的辊压机运用到水泥行业，并在此基础上开发出矿山专用高压辊磨机；再比如，将原本主要用于氧化铝行业的立盘过滤机借鉴到尾矿、赤泥、石化等行业；而公司颇具优势的活性石灰生产线，也打算拓展到玻璃、电池等行业。
    “我们这种企业绝对不能靠一刀一刀的干，凭自然增长是做不大的，必须得靠上面讲的东西。”中信重工副总经理王继生说，“但也不是随意扩展，我们从来都没有跳出自己的核心圈。”
    NO.4 关注社会热点，创造美好生活
    如果说以上三点是具体方法的话，那么，这一点可算是统领的核心。分支之一是“节能减排”，不管是余热发电，还是矿渣立磨，都紧紧围绕这一主题；另一分支是结合自己的主业，解决社会发展中存在的问题。看到尾矿像泥石流般倾泻而下的伤人事件，于是有了将脱水装置立盘过滤机移植过来的动因；看到大量的低质煤矿（褐煤）无法利用，于是有了“褐煤提质高压成型机”；而最近两年来，任沁新最动心思的，莫过于“利用水泥窑消纳城市垃圾”，这一实验一旦成功，将具有革命性的意义。
    没错，企业必须盈利才能生存，但如果同时可以解决一些社会问题，名利双收，又何乐而不为呢？
    正如我们前面说过的，由于预言的风险较大，所以我们对步骤1进行了比较详细的论述；但要完成“创造市场”的整个流程，我们还得接着往下走。
    步骤2：产品研发 plus 市场预热
    NOW，天才的想法已经诞生了，那么，是不是还需要一批天才将其实现呢？
    中信重工位于河南洛阳，从地理位置上讲，并不利于吸引整个行业的顶尖人才。不过，王继生觉得“问题不大”，他认为，具体到企业应用层面，已经可以产业化的东西，都不存在基础原理上的障碍；并且，中信重工一直在摸索一套方法，让现有人员发挥其最大潜力——
    宽松的创新环境。即使有实验失败或者项目延期，只要不是粗心大意之类的问题，不追究研发人员的责任。创新是需要胆量的，中信重工明白：要汇聚更多人的智慧，鼓励员工大胆提出自己的想法，而不是相反。
    中信重工会搜集国内外的最新信息并初步论证，通过后就开始小规模投资，在实验中考察项目的发展前景，一旦发现“不合适”（与企业现有资源不匹配、技术尚不成熟等），立即停止。中途夭折的项目也有许多，比如风电、盾构机等，不过，“大的项目从没有失败过”。
    “任何事情都是有风险的，有成有败很正常。”王继生说，“这里有三点原则：第一，要做我认为对的；第二，有能力做的；第三，一定要有未来市场空间。”
    构建研发体系。尽管华为早在多年前就认识到技术管理在研发体系中的重要性，但在国内机电企业中这么明确提出并致力实施的并不多见。所以，当我们听到王继生口中冒出“技术管理”这个词时，不由得眼前一亮。中信重工的研发体系采取分层管理，并尝试成为原有内部项目的客户，构建起“产学研用供”五方联合的创新模式。近年来，联合西门子、ABB等国际知名公司构建了27个细分门类实验室，总投资额达数亿元（中信重工总经理任沁新将其称为“一笔奢侈的投资”）。今后，随着工程院、设计院、工艺院三大研究院的落成，研发体系日益完善。
    在产品研发的同时（甚至更早），中信重工就不断地与目标客户交流、推荐新品，同时联合发改委、行业协会等召开专题研讨会，并配合媒体宣传，像“推广一种全新的生活方式那样推广生产方式”。
    步骤3：寻找示范工程
    关键词：零风险
    尽管有“首台首套”的政策支持，但要找到“第一个吃螃蟹”者，还是相当不容易。企业如人，大多数都是趋利避害的，总是对新生事物充满怀疑：你说5.7米的立磨比4.6米的效率提高一倍，但没有实践证明过，我为什么相信？
    中信重工的做法是：为用户实现零风险。
    首先，技术上要把好关，不能盲目推向市场，产品拿到用户那里的时候，要有足够的把握不出大问题，并针对有可能出现的小毛病，预先研究好对策；其次，在合同条款上给予一定的优惠，配合社会声誉的考量，让客户觉得“值”。
    话虽如此，要找到新品的示范工程，仍然颇费周折。以余热发电为例，早在2005年，中信重工就已经攻克了所有技术难关，但直到2006年9月，才与辽源金刚集团签署了首份合同。其实，在辽源金刚之前，中信重工还找过其他几家客户，有些甚至都签约了，但最终都因为各种各样的原因不了了之了。原料立磨等新品推出时多少也存在类似的现象。
    这一问题曾经令任沁新头痛不已，最终，他做出了一个颇为大胆的决定：自己垫资研发、制造，并把自己当客户拿来实验。这在重型制造领域非常少见。如果没有客户依托，大多数企业是不会自己垫资进行研制的——要知道，这可是好几千万一台的设备啊！不过，这么做的效果是立竿见影的，也更能打消客户的顾虑：嗯，既然中信重工花了那么大的代价做出来，那它应该是有把握的——这显然是消磨多少口舌都无法达到的。
    “决定都是人做出的，而人是有感情的，我们要揣摩这一点，来推动事情的发展。”王继生说这句话的意思是，要寻求老客户、老朋友的支持。
    经过这几年的发展，中信重工已经积累了一批相对忠诚的拥护者，比如，江苏磊达、天瑞集团等，都曾与其多次携手。
    再加上国际化战略的成功实施，中信重工头上的光环效应也越来越明显：必和必拓、淡水河谷以及西门子、ABB都是其企业形象与产品质量的亮丽背书。
    步骤4：进一步市场推广
    有了示范工程，这一步就容易多了。只需在几个月的成功运行之后，到用户现场召开新闻发布会，或者技术交流会，重点在于：打消目标客户的疑虑，倡导一种新的生产方式。
    最后，让我们来总结一下“技术先导”战略创造市场的过程：首先，进行前瞻性的研究；其次，研发，同时进行市场预热；再次，寻找示范工程；最后，进一步宣传推广。
    关键点有：运用智慧对信息进行筛选判断；为客户实现零风险（一定要让客户感觉到）；要有远见和魄力，不能怕冲击原有产品的市场——显然，5.7米的立磨会和4.6米的争夺市场，但如果你不能果断的革自己的命，那恐怕只能等别人来革你的命了。

作者：仝亚娜 来源：《中国机电工业》2010年第4期