时至年底，大多数企业一年的经营数据也出来了，很多企业又开始了一年一度经营计划的制定。但在盘点总结时，却突然发现，曾经费尽九牛二虎之力制定的目标与实际经营结果相差巨大，这也就意味着，曾劳民伤财的年度计划并没什么指导意义和实质作用。

　　制定部门年度计划时，可以从以下几个方面入手。
　　?成立统筹性管理组织。由于年度计划制定是一个相对庞大的系统工程，需要站在企业整体的角度进行统筹规划，而且涉及到企业的方方面面，不仅工作量巨大，期间还不能影响到正常的工作。
　　因此，在制定年度计划阶段最好成立一个计划推进委员会，对会议时间的安排、资料的准备、任务的下达、食宿的解决等都需要进行统筹安排。
　　?确保公司级目标合理。只要上面公司级目标合理了，才会有合理的部门目标。因此，制定企业的年度目标时，要结合企业的使命、愿景、近几年的历史数据、同行业的数据、市场趋势分析、内部资源分析和企业的发展要求等等方面。
　　?学会制定年度计划的方法。在年度计划制定时，由于计划制定者未必受过战略规划的专业训练，因此需要事先培训数据如何统计、比较、差距分析、趋势判断、独立性原因寻找以及目标如何制定、标准如何确立、措施如何拟定等。
　　只有掌握了这些基本的工具和方法，效率才会大幅提升，并确保计划的合理性。
　　?任务的合理安排。包括提前提供各部门所需的数据(如各规格销售额、成本数据、部门费用、质量数据、服务满意率、供货周期、物料周转率、人员流失率等等，都需要相应专职部门提供给使用部门)。
　　告知各部门提前准备的资料、需要收集的数据、各阶段的会议主题时间安排等，这就能避免开会时临时抱佛脚，加快工作进度。
　　?计划项目的合理设置。每个部门都有N多的工作项目，如果将这些工作都事无巨细的罗列，只会顾此失彼，舍本逐末。
　　当然，上面只是举例，而且也是概括性介绍，每个企业所处行业、发展的阶段和管理的基础都会有所不同，涉及的项目也会不同。
　　?项目的目标要量化。在管理上，几乎没有不可量化的指标。没有量化，意味着没法公正客观的考量，更没法进行考核。在制定时，可以结合企业的要求指标、部门历史数据、自身要求等，最好同时设置挑战和保底两个目标，以激发团队的潜力。
　　?划分阶段目标要合理。部门的年度目标是指全年需达成的目标，还需进一步分解到每个月份，只要每个月的目标达到了，全年的目标自然也就实现了。
　　在分解阶段目标时，建议分解到月，无需到周，在每月制定月计划时再行分解到周。否则，任务量过大不说，还由于时间跨度太长而预测的过于细微，导致计划来回修改，既劳而无功，也影响员工的信心。
　　?计划任务要落实到个人。如果只是“大锅饭”式的目标，很难激发起每位员工的责任心和积极性。因此在部门年度计划确定后，部门内部还需要再次细化分解，将指标、措施和完成时间等尽量落实到每一位员工身上。
　　?资源需求表和预算表的跟进。往往目标越高，需求资源也会越多。毕竟巧妇难为无米之炊。因此，在年度计划后面最好同时附有完成目标任务需要匹配的资源需求计划表和预算表，与年度计划一同批准。
　　?考核和改善体系的跟进。任务目标确定后，薪酬和考核体系需同步跟进。为防止部门各扫门前雪，可采取“大饼分小饼”的考核方式。
　　就是公司的考核工资总额取决于当月的经营指标，然后根据各部门的考核分数实行横向二次分配，也就是如果自己部门的考核分数高于同级部门，则会“挖过”低分数部门的部分奖金(曾将5个分厂纳入过整体考核，效果非常好)。