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企业需求、选择条件

不论是能力素质模型还是任职资格，都是企业人才选拔、建设及培养的工具，工具必须为企业需求服务，因此就必须正确、深刻地理解企业的需求。

能力素质模型的选择条件：
当企业快速扩张，需要招聘大批人员，内部人才良莠不齐，这种情况能力素质模型帮企业大忙。
从解决企业人群特点来看，一般情况下管理职位的选拔、招聘更适用能力素质模型。
能力素质模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进能力素质模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业不适于素质模型。
任职资格的选择条件：
公司人才培养困难，现有的培训体系运作效果较差。我们认为现在许多企业培训体系运作困难有两大因素，培训源头——培训需求不明确和培训组织不健全。如果是前者，我们认为更多可以通过任职资格来梳理公司关键人才的技能要求，以此为基础来确定培训需求，只有这样培训需求才是系统的、基于实际的。
公司技术职位的人员没有明确的晋升通道，只有官道，想通过开通职业通道来留住人才。这种需求企业应选择任职资格，同时任职资格更适合技能型人才较多的企业。
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企业管理基础

传统企业多数都是以职位管理为基础，管理制度建立在“职位管理”基础上，但企业转型过程中，转型企业开始建立能力管理体系，管理制度逐渐建立在“能力管理”基础上，逐渐形成一种二元管理基础的格局，这是企业转型的典型特点。能力素质阐述了这样一种逻辑：“具有什么样的能力素质，就可能会有什么样的产出成果”，以“能力素质”为核心的管理系统称为能力管理体系，在西方企业中得到广泛应用，各种能力管理工具不断发明出来，中国企业一直也在尝试，但是效果始终不佳，主要原因在于能力管理体系做为一种管理基础，必须与制度建设形成良性互动，否则很难体现能力管理的价值。如果制度建设始终摆脱不了职位管理的束缚，能力管理体系作用有限，最终成为一种“点缀”。然而在互联网时代，职位管理体系导致企业运行系统越来越僵化，很难应对市场频繁变化，这一点表现得越来越明显，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成为转型过程中的“主角”。

能力管理与职位管理可以是两个独立的系统，但是传统企业转型不可能一簇而就，因为能力管理需要借助职位管理出现在传统企业中。有了岗位能力素质模型，对任职者的要求显得更加丰富，在一定程度上提升了企业管理水平，这是一种进步。由于岗位胜任模型中存在“岗位”一词，因此依然摆脱不了僵化的结局，此时企业开始把“岗位”消灭，留下“胜任力”，演变为能力素质模型，开始形成独立的能力管理体系。只有独立的能力管理系统才能让员工有多种发展通道选择，而不必“寄生”于职位管理系统之中，如果员工在企业中薪酬与发展通道不畅通的话，主要原因在于能力管理体系没有独立，还在与职位进行匹配。
能力素质模型主要从战略目标推到企业需要的能力素质，这种方法基于战略的准确性，在转型初期能够对员工的能力素质进行有效区分，但是当市场变化频繁时，战略调整加剧，此时业务部门的能力管理就显得滞后，而非业务部门的能力管理还算稳定，根源在于传统企业把业务类人员禁锢在不同部门中，必然导致这种结果。这个问题为任职资格出场创造了条件，很多企业之所以弃能力素质模型而取任职资格也正因为这点。
任职资格主要是从客户需求出发推导企业需要的能力素质，这种方法基于需求的准确性，对市场变化具有较强的灵活性，因此随着企业转型的持续深入，任职资格开始被引入企业。但是任职资格必须与项目管理、流程管理相配，因为项目管理、流程管理都把业务部门“集成”在一起，形成一个系统的价值创造过程，任职资格能够依据不同价值创造环节设计，当客户需求变化时任职资格显然要比能力素质模型更加灵活。但是对非业务部门而言，如果没有实现流程化管理，任职资格反而不如能力素质模型稳定。因为在这个阶段，两种能力管理形式同时存在最佳，分别适用于不同类型的人员。
随着流程管理的不断成熟，非业务部门也将实现流程化管理，职位管理体系彻底消失，此时能力管理体系成熟，任职资格也将取代能力素质模型，原因在于企业内外部变化都比较明显时，需要更加灵活的能力管理形式。
总结一下：只要企业转型必须建立能力管理体系，否则根本无法实现转型。随着企业转型持续进行，能力管理体系将以此出现四种形式：岗位能力素质模型、能力素质模型、能力素质模型与任职资格、任职资格。在转型过程中，管理基础从一元变为二元，再从二元变为一元，最终能力管理彻底取代职位管理。
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企业实践
根据能力素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。无论是能力素质模型还是任职资格，最终都要求用行为语言的格式描述行为要求，即采取“行为取向（做什么）”+行为方式（怎么做）+行为结果（按什么要求输出什么）”的形式，只有使用行为语言，才能把行为描述出来，才能把能力素质差异区分开，很多企业的能力素质模型之所以失败，很大一部分原因是根本没有用行为语言把行为要求描述出来，更甚者拿着素质词典进行选择，这种能力管理体系建立有何作用？两种能力管理体系建设都必须走到这一步才能算是基本结束。只有到了这种程度才能进行能力素质评估，否则很难区分能力素质或者任职资格的差异，这是很多企业无法进行能力素质评价的主要原因，至于后续的一系列功能应用更变得虚无缥缈。
当企业能够用行为语言描述行为要求时，就会发现一个很重要的问题：绩效评价就等于能力评价，因为在使用行为语言时，完全可以把传统绩效管理的逻辑融于能力管理体系中，只不过企业尚未发现这点，也正因为如此能力管理体系最终必须取代职位管理体系。
个人认为，能力素质模型稳定性强于任职资格，而灵活性弱于任职资格，华为在1996年建立了素质模型，但发现应用效果并不佳，从而转向建立、推进任职资格体系。1998年，华为开始引入任职资格管理体系。经过5年持续不断的投入和努力，华为取得了巨大的成功，任职资格管理体系帮助公司培养出一批又一批的优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，从而被誉为华为过去十年三大变革之一。在互联网时代，越来越多的企业将从能力素质模型转为任职资格，这个现象越来越明显，但是需要同时转变配套的管理模式。
最后，感谢苏新华老师、刘泽霖老师、刘晗老师的帮助和指导帮助我厘清了很多概念，感谢李晓波老师、王志刚老师一直鼓励我去尝试写这方面的题材，才有了今天这篇文章。再次感谢你们！



参考书籍：

《能力素质模型构建与应用案例精选》胡八一著

《能力素质模型设计五步法》秦杨勇著

谢谢分解及说明！
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