分类制薪酬体系是指根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。分类制薪酬体系实际上岗位技能工资制的一种变化，反应各岗位之间的差异。例如在制造性企业薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系等。    一、分类制薪酬体系概述
    为方便以下的利弊分析，对分类制薪酬体系的构成，先做一个简单的介绍，以期给大家也有个基本的了解。下面的介绍只说明主要的薪酬构成情况，法定的福利和保险在此不做表述。
    1、年薪制薪酬体系
    年薪制体系的主要薪酬结构包括：
    （1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的一定比例（如60%）作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；
    （2）业绩年薪：年薪总额的一定比例（如40%）作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；
    （3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪可以用现金、股票或者期权等方式；
    （5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴等；
    2、销售人员薪酬体系
    销售人员薪酬体系适用于企业的市场和销售岗位：大区经理、省区经理、市场人员、销售人员等。一个成熟的企业其销售体系的薪酬结构绝并不是简单地采取底薪＋佣金的方式，它基本上由四个部分组成。
    （1）基本工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；
    （2）销售奖励：根据员工完成个人销售目标及市场推广等的具体完成情况分月或者分季发放；
    （3）年度考核奖励：为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成，部分企业还会将部门月度的销售奖励，累计到年底，根据整体情况考核后发放；从长期发展的角度考虑，部分企业可进一步采取延期支付的方法；
    （4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所付酬的基本要素包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。
    3、等级薪酬体系
    等级薪酬体系适用对象为企业内以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以事务性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：
    （1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；
    （2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；
    （3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；
    （4）其他还有单项奖，项目奖励等。
    4、技术类薪酬体系
    很多企业为了突出技术人员的作用，着重提高此类人员的薪酬水平，会单独建立技术人员薪酬体系。技术类薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）的员工，其结构同等级制薪酬体系相同，但薪酬福利水平更高，对具体的薪酬结构在此不另做表述。
    5、生产人员薪酬体系
    各企业主要生产人员基于企业性质的差异，主要的生产人员有非常大的差异。但大部分生产人员其付酬要素反而相对比较简单，基本根据反映生产的数量、质量或者生产时间而支付。在此，仅以制造性企业的计件制薪酬体系做个简单的介绍。
    （1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；
    （2）月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；
    （3）其他还有单项奖金等。
    二、分类制薪酬产生的背景
    中国在原来的计划经济体制下面，基于历史发展的因素，在相当长的一段时间内，基本的薪酬都维持在一个相对比较低的水平。随着市场经济改革的不断深入发展，特别是外资企业的进入和国家相应的有关住房、医疗等一系列社会保障体质的变革，需要采取相应的变革。当时国有企业的领导为了平衡相应的收入差距，依据各类付酬的要素建立各类补贴，例如什么学历津贴、职称津贴、职务津贴、岗位津贴、防温降暑费、取暖费等等，各式各样，五花八门。这种以补贴形式对薪酬要素进行支付的方法，在一定的特殊时期发挥了其积极作用，但这种体系很容易产生以下矛盾。
    1、薪酬缺乏内部公平性和外部竞争力，部分岗位员工（特别是一些低端岗位员工）薪酬凭着福利性收入处于较高水平的同时，有的甚至远远的高于市场水平；企业内部核心管理岗位、技术岗位薪酬水平反而比较低，导致大量关键技术岗位员工的流失；
    2、薪酬结构不合理，员工薪酬中各种补贴部分过于分散，既不能体现岗位特征，又不能有效体现薪酬的激励作用；
    3、缺乏薪酬调整的有效机制，企业不能对员工薪酬进行有效控制和激励；
    4、薪酬没有和考核联系起来，不能很好的体现员工的工作绩效。
    以上问题，存在于大量的国有企业（包括现在很多大型的国企业中还会存在），当时一些市场意识比较领先，特别是在沿海经济相对发达的地区的企业领导就开始思考着进行变革，并且聘请了以人大劳动人事学院为代表的高校专家和教授来改革和设计。针对以上问题，结合当时企业的实际情况，专家和教授们依据岗位技能薪资制变化成了这种分体系薪酬体系。
    三、分类制薪酬产生的突出优点
    基于原来的薪酬体系的缺陷，分类制薪酬体系在很长一段时间也充分克服了国有企业旧薪酬体系的缺点，对员工的激励发挥了其积极的作用。
    1、可以基本满足外部公平性原则。
    企业根据外部劳动力市场薪酬水平的变化，对比整个市场和同行业的薪酬状况，企业可以及时调整各体系的薪酬福利水平，保证薪酬具有竞争力，也就是具有合理的工资水平。（数据来源可以参考权威的顾问企业对市场整体水平的薪酬福利调查报告。）
    2、从理论上可以满足内部公平的原则
    企业通过科学的工作评价，确定各个岗位差异，进入各类工作体系，体现内部公平。
    3、建立了与企业管理导向相配套的薪酬管理体系。
    基于企业的战略目标和外部劳动力市场竞争性的要求，各个企业在一定时期确定薪酬导向政策——例如薪酬标准是运行及销售等与安全效益直接挂钩的人员倾斜，着重提高此类人员的待遇水平，提高其工作的积极性。
    新的薪酬体系的建立，一方面增强了企业对知识水平高、综合能力强的员工的吸引力，同时也减少了这类员工从企业流失的可能性；另一方面，激励员工不断提高自身的能力，为企业作出更大贡献。
    4、明确了以岗位贡献为依据差异化分配理念
    根据“二八原则的理论”，分类制薪酬体系在实践中使企业员工逐渐认识了“劳动是有区分，对企业的贡献是有大小，市场薪酬分配是有差异，个人在企业的收入是有差别”的基本市场概念，并以此为基础，明确了企业的导向和倾斜政策。
    对员工而言，关键岗位的员工将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。
    对企业而言，分类制薪酬体系可以充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础。
    5、有助于控制企业的人工成本。
    分类制的薪酬体系可以充分考虑外部竞争市场的差异，根据企业的导向政策，及时调整薪酬水平，通过对各体系薪酬水平的控制，达到企业人力成本的整体控制。
    四、分类制薪酬容易产生的问题
    薪酬变革是个难度很大的目标，长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素。
    分类制薪酬体系的还有一个重要假设就是：“各岗位之间是存在差距的，而且能够科学合理的评价这种差距”。但实事上，岗位评估并非数学的加减运算，不可避免的存在主观评价；同时即使是相对合理的评价，基于信息的不对称，员工通常都会高估自己岗位价值。这是分类制薪酬体系固有的缺陷。随着企业的发展，特别是新的工作岗位设立、岗位职责的变化，执行之中的不尽到位，分类制薪酬体系极易产生以下问题。
    1、分类制薪酬体系极易导致企业内部攀比现象的产生
    各体系之间存在薪酬的差距，很多技术部门的岗位并非技术系列，岗位所从事的具体工作也与相关技术内容并不吻合。但是有关此种岗位，部门往往利用相关优势，借用高工资水平系列确定工资。在企业和部门内部造成了极大不平衡，引起不满。
    岗位的评价，无论采用何种评价办法，基于人性本身的弱点，对各种评价结果肯定会存在异议。各个部门经理基于其部门的利益（不能单纯指责部门本位主义，这是体系本身造成的），往往会尽最大可能的为部门员工争取利益，尽量套用高工资水平系列。
    攀比现象的产生，稍处理不恰当就会导致员工的不满意的产生，特别部门领导不能正确引导，薪酬就会成为不满突破口。通常分类制薪酬体系在实施两三年之后，这种不满就会集中爆发，公司领导和人力资源部就会收集到对薪酬的各种不满。
    2、分类薪酬福利体系在静态看时，可以体现企业对关键技术岗位导向，但从动态看来不利于员工内部的横向流动。
    员工跨体系流动，特别是从高工资体系向低工资体系流动时，往往保留原有技术体系工资等级不变，可能造成部门内部的不平衡；但是如果因为工作需要而调动个人岗位反而使其薪酬降低，这显然也不符合薪酬激励的原则。
    此外，企业薪酬体系基本是以岗位为基础构建的，但结合企业实际情况，特别是企业的快速发展，多数部门要么产生新岗位，要么岗位内容发生较大变化，使得现有的薪酬体系实际上与这些岗位不能很好地匹配。
    3、企业根据外部薪酬市场的整体评估，调整某类体系工资水平，容易遇到极大的阻力。
    外部的薪酬调查数据，是一种整体的统计数据，肯定会存在其片面性和不尽科学的地方，当以此为主要参考依据调整体系的薪酬水平，极易引起另外体系人员的不满，给执行部门以极大压力。这样，导致的最后结果，通常是在妥协的基础之上，通过高层的拍板来确定，而这很容易引发非受益的不满。
    工资是属于保健因素，在现代企业管理不存在完美的薪酬体系，任何一套薪酬体系都会存在合理之处，也会基于其体系本身的缺陷带来相应的问题。因而，在此，笔者仅对分类制薪酬体系的利弊进行相应分析，如何改进与企业本身的价值取向和战略目标有很大紧密关系，因而需要结合企业的实际情况再来确定。

来源：中国人力资源开发网